Diego Eis's Blog

Criar um Produto Digital ético pode ser algo simples de se fazer. Geralmente todos os produtos digitais começam sem funcionalidades duvidosas ou padrões de jornadas que induzem o usuário ao erro. Mas é importante que desde o início os times responsáveis pelo produto sigam restrições para que o produto se fundamente em uma base sólida de transparência e conduta ética.

Para tanto, foi criado um Guia chamado Ethical OS, que tem como objetivo ajudar as empresas de produto e tecnologia a criarem seus serviços de maneira ética. Esse guia foi feito por uma parceira entre a Institute of Future e a Tech and Society Solutions Lab. Ambos os grupos focam seus estudos e iniciativas nos impactos que a tecnologia tem na sociedade, criando uma conexão entre pesquisadores que estudam e monitoram o crescimento de uma sociedade exposta à crescente tecnologia e as empresas que controlam e criam essas tecnologias.

Nesse guia que o Ethical OS oferece, eles abordam 3 pontos:

Risco do amanhã, hoje: 14 cenários para discutir e imaginar sobre os impactos de longo prazo da tecnologia que a empresa está construindo hoje;
Conferir sua Tecnologia: um checklist com oito zonas de risco para ajudar o time a identificar quais áreas precisam ser consideradas levando em consideração o cenário do seu produto;
Estratégias a prova de futuro: sete estratégias que ajudam a empresa e seu time a ter uma ação mais ética hoje;

As oito Zonas de Risco citadas pela Ethical OS são:

Verdade, Desinformação e Propaganda;
Vício e Economia da Dopamina;
Economia e Desigualdade;
Ética de máquina e Vieses de algoritmo;
Estado de vigilância;
Controle de dados e monetização;
Confiança Implícita e Compreensão do Usuário;
Ódio e Autores Criminosos (no inglês são Criminal Actors, traduzi livremente);

Diagrama das 8 zonas de risco pela EthicalOS
Existem importantes pontos de vista que devem ser observados pelos times de empresas de produtos. Só para citar alguns:

Promoção de informações erradas/mentirosas;
Criação de algoritmos com vieses;
Funcionalidades que incentivam o vício do uso;
Centralização da atenção dos usuários (sobretudo crianças);
Superficialidade das relações sociais;

Algumas perguntas importantes que você, como PM, deveria sempre observar para fomentar práticas éticas no time e na empresa:

Como produtos com informações e jornadas transparentes, com textos e formatos fáceis de entender?
Como fazer um produto que incentive o acesso facilitado por pessoas que tem pouco ou nenhum conhecimento digital?
Como fazer os usuários engajarem mais no produto, sem utilizar técnicas de gatilhos emocionais ou mentais?
Como criar algoritmos neutros e livres de qualquer viés, seja de forma proposital e direcionada, ou por falta de atenção?
Como criar serviços que não incentivem a superficialidade das relações?

Sempre devemos avaliar a ética digital a partir de uma camada mais macro, enxergando a interconexão entre pessoas, empresas e mercados. É aqui que o produto que você constrói é apenas um dos meios que influenciam a conduta ética das pessoas e da sua empresa, se misturando entre dezenas de outras formas, que muitas vezes nem fazem interface direta com o usuário.

Esse texto foi publicado muito antes na PM Letter. A Newsletter feita para PMs e pessoas que trabalham com produtos digitais. Assine e entre para um grupo de mais de 1300 pessoas.

O significado original da palavra disrupção foi dada pelo Clayton M. Christensen no artigo Disruptive Technologies: Catching the Wave. O significado é relacionada a como uma empresa pode usar a tecnologia para mudar um produto ou um serviço já existente, superando as empresas que anteriormente já estavam nesse mercado e que poderiam ser líderes no setor.

No artigo, o Christensen fala muito sobre como as empresas que inicialmente mudaram mercados, perderam o momento de disrupção, por estarem focados nos clientes e produtos atuais, não dedicando atenção necessária para criar novos produtos.

No livro Second Curve, do Charles Handy, ele mostra como as sociedades se modificam e são construídas por meio de ondas de transformação. Ele explica, usando a curva Sigmoid (que ele dá o nome de Second Curve), que as transformações começam devagar e depois elas aceleram até chegar num nível estabilizado, ou um platô. Um pouco antes desse platô, uma segunda curva começa ou deveria começar, para que uma tendência de transformação ascendente continue acontecendo. Se essa segunda curva não acontece, a sociedade se degrada, as empresas não inovam e acabam se perdendo, as pessoas não evoluem em seus objetivos. Essa curva em S é um padrão na vida (tanto profissional quanto pessoal), mas também nos negócios e na sociedade.

É interessante saber que a tecnologia inova muito mais rápido do que a capacidade que as pessoas têm para pagarem por essa tecnologia, exatamente por que as expectativas das pessoas não foram alcançadas sobre as tecnologias que elas acham que realmente irão resolver seus problemas ou os problemas das suas empresas, além de custarem muito caro ou ainda não chegarem no nível desejado de consumo.

The real problem is that the change has to be initiated while the first curve is still going. That means that those who have been in charge of that first curve have to begin to think very differently about the future, or, more often, let others lead the way up the new curve. That is something that does not come easily. Why change when all is well, we ask ourselves. – Handy, Charles. The Second Curve . Random House. Kindle Edition.

Contudo, eu ainda queria adicionar que a ideia de disrupção não é apenas lançar no mercado um novo produto mais barato, com menor custo e com mais tecnologia, mas sim quebrar o que antes se conhecia, criando uma nova realidade. A partir do momento que uma disrupção nasce, ela muda o comportamento e a forma de viver das pessoas. É um caminho sem volta. Tudo se divide no antes e no depois dessa disrupção. Foi assim com microcomputador, com a internet, com o carro e com o choux cream. Uma vez que as pessoas experimentam, elas não sabem mais viver sem.

A inovação geralmente vem com algum esforço, dinheiro e foco. Disrupção geralmente não vem tão fácil assim. O Musk inovou a forma de enviar foguetes para o espaço e na produção de carros elétricos. Mas ainda precisamos entrar em caixas de metal, com quatro rodas para sair do ponto A e chegar no ponto B. Se ele tivesse criado o teletransporte, aí sim ele teria disruptado o mercado e a vida das pessoas. Nunca mais o setor de transporte seria o mesmo. Nunca mais a sua vida seria a mesma.

Seja como for, seu foco como PM deve ser trazer inovação todos os dias para o produto e consequentemente para o mercado, contudo, você precisa buscar uma disrupção ou pelo menos ficar atento à possibilidades de disrupção.

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Eu não sei de onde tiraram essa história de que Product Managers decidem direções de negócio. E sim, essa é uma afirmação polêmica e apenas retrata minha opinião (que pode mudar a qualquer momento, mesmo achando isso difícil).

Gestoras de Produto decidem a direção do produto, mas não do negócio. Product Managers são responsáveis por garantir a viabilidade do produto e a entrega de valor. Sobre o negócio, PMs no máximo ajudam com dados e argumentos que ajudarão os verdadeiros responsáveis pela decisão analisarem as opções e gerações de cenários para então bater o martelo.

Let’s start with the role of the product manager. In an empowered product team, where the product manager needs to ensure value and viability, deep knowledge of the customer, the data, the industry and especially your business (sales, marketing, finance, support, legal, etc.) is absolutely non-negotiable and essential. — Marty Cagan, o papa dos produtos

Esse quote do Cagan pode estar sendo mal interpretado por mim, mas “ensure value and viability” me da o entendimento de que PMs são responsáveis por garantir que:

o valor em questão seja coerente e sendo facilitado por meio do produto, de forma que tanto o usuário quanto o negócio estejam se beneficiando;
e que é viável de ser entregue pela empresa, levando em consideração visão do produto, do negócio, expectativas dos stakeholders, momento do produto e mercado.

Não há maneira de construir um produto e influenciar o serviço oferecido se não soubermos como o negócio funciona ou como o mercado se comporta. Mas isso não quer dizer que PMs decidem a direção do negócio. Algumas empresas até podem dar alguma oportunidade e seria muito legal isso acontecer. Mas decisões de negócio são feitas pelo presidente da empresa, C-Levels, investidores, board administrativo, diretoria etc etc etc. Depois que essas decisões são tomadas, aí sim o PM e a área de produto, tendo o alinhamento necessário, decidem com o produto será direcionado e construído.

Visão deturpada do mercado

Acho que há uma visão muito deturpada sobre responsabilidades e papéis de gestores de Produto. Isso é perigoso porque pessoas podem deixar suas carreiras pra tentar migrar de área, tendo uma expectativa de algo que não existe.

Esse desenho de um cenário utópico serve apenas para perseguirmos melhoria e evolução contínua. Mas você não deve definir suas prioridades e expectativas se baseando nas utopias que outros insistem em glamorizar.

Outro motivo pelo qual os PMs não podem decidir negócio ou ainda mais: decidir exatamente como será feito e executado no produto, é por que isso tira o poder de autonomia do time, diminui a criatividade e não cria um ambiente de colaboração. O PM deve auxiliar o time, por meio das suas priorizações e decisões de direção de produto. E isso, por si só, leva tempo.

Ilustrando as responsabilidades

Existe uma pirâmide interessantíssima criada pelo Curtis Stanier, que mostra a relação das iniciativas, riscos e envolvimento da liderança sênior. Segue abaixo:

Outro dia, publiquei no Linkedin uma imagem que mostra um pouco a relação de impacto e autonomia com as responsabilidades:

O ponto não é quem manda em cada parte, mas onde cada responsabilidade tem mais impacto e liberdade de atuação.

Eu usei a imagem seguinte para correlacionar, devo dizer que de forma muito simplista, a responsabilidade de PMs com o cargo e nível tático/estratégico em empresas. Obviamente toda essa correlação pode mudar e se transformar dependendo da empresa e também do nível de autonomia que as empresas dão para PMs.

A PM como representante de todas as áreas

Mas todo esse rap não quer dizer que o PM não tenha um papel importante na organização, pelo contrário, embora o PM não seja o decisor do negócio, ela deve ser uma grande contribuidora com informações e perspectivas de mercado e usuário. Nesse capítulo do Product Guru’s, eu falo algo assim:
- Para o pessoal de negócio, o Product Manager representa o usuário e a área de tecnologia.
- Para o pessoal de tecnologia a PM representa o usuário e o negócio.
- Para o usuário a Product Manager representa a empresa.

O Product Manager tem que ser um diplomata, tem que ser uma pessoa que consegue conversar bem, influenciar bem as pessoas. É por isso que todo mundo coloca a comunicação como um pouco bem importante para ser uma Product Manager.

Concluindo

Meu objetivo, em vários dos meus textos sobre produto, é tentar fazer com que treinemos um senso crítico. Não estou dizendo que em hipótese alguma PMs nunca terão ou não devem ter o poder de decisão de negócio. Eu acho que seria ótimo PMs terem uma visão profunda e estratégica de negócio que os permitissem ter um lugar na mesa do board, isso sem deixar de gerir o produto, porque se não, o PM se transformaria apenas uma pessoa de negócio “comum”.

Já vi empresas tentando a abordagem de transformar pessoas de Negócio em Gestores de Produtos. Mas há um conflito de interesse muito grande que ocasiona uma mudança constante de escopo, foco e prioridade. Não dá certo. Ou pelo menos não vi dar certo. Talvez o contrário: PMs se transformarem em pessoas de negócio seja possível. Ou não.
Você tem uma experiência pra contar? Qual sua opinião?

O Taleb é sempre direto ao ponto. Ele expõe a opinião dele sem esperar que você aceite. Ele diz o que pensa, de forma crua, deixando você com o direito de aceitar, ou não. Ele é amado ou odiado, muito por que ele critica o comportamento ou a opinião de outras pessoas consideradas intelectuais.

Nesse livro ele joga na nossa cara que não faz sentido olhar todos os dias como suas ações estão indo e nem faz sentido sentir inveja das pessoas bem sucedidas… tudo é obra do acaso, ou pelo menos tem uma participação do acaso.

A ideia geral do livro é que boa parte do sucesso de algumas pessoas, inclusive aquelas que não fazem trabalhos repetitivos e práticos, são joguetes do acaso. Um exemplo: é facilmente possível saber se um cozinheiro ou um artista plástico é bom nas suas profissões. Muito dificilmente eles vão conseguir enganar alguém e dependerá de muita sorte um mal cozinheiro criar um bom prato ou um artista criar um quadro fantástico. Então, essa detecção se torna possível.

Carlos se justificava mostrando que estava “indo bem em relação à indústria”. Isso é um sintoma de problemas sistêmicos: mostra que há toda uma comunidade de traders fazendo exatamente a mesma coisa. Essas declarações, de que outros traders também estão em dificuldades, são autoincriminadoras. A estrutura mental de um trader deve orientá-lo a fazer exatamente o que as outras pessoas não estão fazendo.

Contudo, isso não é facilmente identificável em profissões como a de trader, onde definir o sucesso de um trader não depende apenas do seu histórico de sucesso, mas também da possibilidade de se manter esse sucesso, inclusive quando acontece eventos imprevisíveis.

“Lembro-me do comentário de Einstein, de que o senso comum não é nada mais do que um conjunto de equívocos adquiridos aos dezoito anos. Mais que isso: o que soa inteligente em uma conversa, numa reunião e particularmente na mídia é suspeito.”

Ninguém está a salvo das manipulações do acaso. Até o começo deste ano, a Bolsa tinha as melhores previsões possíveis de crescimento, inclusive o nosso país. Saindo de uma crise e começando uma retomada que todos aguardavam ansioso a despeito das atitudes do atual presidente. Mas veio o Covid e simplesmente jogaram todas essas previsões no lixo.

“Já que não consigo deixar de ser um joguete nas mãos do acaso, o que posso fazer é confinar a aleatoriedade a um lugar que me traga alguma satisfação estética.”

Outro ponto é o alerta do autor sobre nosso viés de prestar mais atenção aos ruídos diários que aparecem em noticiários e outros meios de comunicação, em vez de se focar no essencial. Ele trata a probabilidade não como o ato de jogar dados ou uma moeda pra decidir algo, mas a trata mais como a nossa aceitação a falta de certeza.

Na minha profissão, temos uma fase que chamamos de discovery. Nessa fase tentamos descobrir o máximo sobre o problema que estamos tentando resolver. Aqui, tentamos (ou deveríamos) diminuir as incertezas. Diminuir incertezas não é a mesma coisa que aumentar certezas. É como você começasse no negativo, e tentasse deixar esse número mais próximo do positivo.

“Num pequeno incremento de tempo, observa-se a variabilidade da carteira, não os retornos. Em outras palavras, vê-se a variância e pouco mais. Sempre me obrigo a lembrar que o que se observa é, na melhor das hipóteses, uma combinação de variância e retornos, não apenas retornos”

Se você investe com ações, tem o impulso quase que diário de olhar seus investimento a fim de acompanhar o mercado. No livro, o Taleb alerta pra esse tipo de atitude, que traz muito mais “pontadas” negativas do que positivas. Seria melhor, diz ele, que nos limitasse a ter um report anual. O acompanhamento micro ou no curto espaço de tempo, faz que se sujeitemos a muito ruído. Como somos emotivos, somos influenciados negativamente com qualquer notícia que achemos que vai impactar nossos investimentos. Traders, gestores de fundos e pessoas que trabalham nesse ramo, são tão emotivos quanto qualquer um e por estarem sempre conectados, acabam influenciando suas decisões nesses ruídos. Por isso notícias tem a tendência de impactar a bolsa pra cima ou pra baixo. Esses ruídos fazem parte da tal da aleatoriedade.

O autor toca em vários outros pontos bem interessantes, como por exemplo como fazemos julgamentos errados sobre nosso próprio sucesso. Ele da o exemplo de um casal que ganha mais do que 99,5% da população, mas sentem inferiorizados e perdedores porque são os mais pobres da sua vizinhança. São esnobados pelos vizinhos e se sentem mal o tempo inteiro tentando procurar o que fizeram de errado. O ponto de vista do autor é que eles estão se comparando com pessoas que estão no extremo do espectro. Ele justifica com o viés do sobrevivente: na vizinhança e no círculo de pessoas que se relacionam, não há fracassados, apenas uma elite bem sucedida, que eles até fazem parte embora sejam os últimos desse ranking específico. Se eles morassem em uma vizinhança mais modesta e se relacionassem com pessoas menos ricas (e talvez menos esnobes), eles teriam um fator comparativo diferente, se sentindo melhor com seu status e suas conquistas.

“É simples assim: os eventos do passado sempre parecerão menos aleatórios do que eram (o que é chamado de viés retrospectivo).”

A gente tenta prever o futuro levando em consideração os comportamentos, acontecimentos e experiências do passado. Esse empirismo pode ser verdadeiro até certo ponto, para aquelas experiências mais constantes e frequentes, olhando muito um pedaço curto de tempo. Não tivemos crises suficientes pra aprender a se prevenir delas. Não tivemos pandemias suficientes para aprender como elas podem se espalhar e como podemos conter de maneira eficaz uma epidemia para que não se torne pandemia. Coisas assim precisam acontecer mais vezes durante a história pra considerarmos que aprendemos com o empirismo. Até aí, estamos sendo apenas brinquedos do acaso. Estamos apenas sendo surpreendidos. Não podemos nem testar nossas ideias de prevenção até aparecer um caso real. Quanto mais tempo ficamos sem não deparar com um evento raro, mais vulneráveis ficamos a ele.

Os livros do Taleb não são rasos e precisam de muito esforço de interpretação de texto pra conseguir um pouquinho das ideias expostas. Não deve ser lido com pressa. Mas se você gosta de estatista, estudos probabilísticas, mercado financeiro e um bom livro não ficção, recomendo bastante.

Compre esse livro na Amazon.

Eu prefiro pensar que produtividade tem mais a ver em fazer as coisas certas, do que fazer uma grande quantidade de coisas em um período de tempo. Por isso, acho que é melhor entender onde colocar o foco e esforço para conseguir alcançar o impacto desejado.

A maior parte do meu dia eu estou envolvido em reuniões e conversando com pessoas por meio de diversos canais. É um fluxo insano de informações e mudanças constantes de contexto. Já cansei de colocar a culpa dessa rotina maluca na empresa, no mercado, nas pessoas, em mim e tudo mais. Até que eu entendi que é muito mais fácil eu mudar minha forma de lidar com isso, do que tentar mudar outras variáveis. É natural conviver nesse tipo de ambiente no mundo de hoje, principalmente se você trabalha com qualquer tipo de gestão.

Basicamente uso dois tipos de ferramentas de produtividade: umas ferramentas servem para para me manter produtivo, outras para monitorar minha produtividade. Hoje quero falar sobre duas ferramentas que poderão aparecer muito em futuros artigos, principalmente quando falarmos um pouco mais de hacks.

O Todoist e o Bear são duas ferramentas essenciais que uso na minha rotina para potencializar o meu fluxo produtivo. Com eles eu:

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Eu conheci essa história por acaso. Algo em torno do dia 19 de Junho, o Fairbanks Bus 142, um ônibus de 1970 foi retirado da Stampede Trail, no Alaska. Quando vi a reportagem, onde citava brevemente a história do ônibus e da região, corri para pesquisar mais sobre o assunto e acabei encontrando o livro Natureza Selvagem do Jon Krakauer.

Existe muita polêmica em volta da história sobre o que realmente aconteceu com Alex Supertramp, ou melhor, Chris McCandless, que é seu nome original. Ele morreu em 1992 no Alaska, de inanição, dentro do ônibus abandonado.

Há muita teoria envolvendo a reputação do McCandless, os motivos que o levaram a fazer essa aventura, sua (falta de) preparação e motivos da morte. Contudo, parece que a história cativou uma legião de fãs. Muito por causa desse livro e pelo testemunho das pessoas que o McCandless brevemente se relacionou enquanto fazia a sua viagem, sempre de carona.

O livro carrega muito sentimento. Jon Krakauer é obcecado pela história e pelo próprio McCandless. Jon explica que pouco tempo depois do corpo de McCandless ser encontrado, o editor da revista Outside Online (dedicado à artigos, histórias e conteúdo sobre práticas esportivas em ambiente aberto), pediu para que Jon escrevesse um artigo sobre a morte do rapaz. Foi um artigo de mais ou menos 9000 palavras e foi publicado na edição de Janeiro de 1993. O próprio Jon Krakauer é um montanhista, o que explica bastante parte da fascinação dele pelo acontecido.

“Não tenho pretensão de ser um biógrafo imparcial. A estranha história de McCandless tocou-me pessoalmente de tal forma que tornou impossível um relato desapaixonado da tragédia. Na maior parte do livro tentei — creio que, em larga medida, com sucesso — minimizar minha presença de autor. Mas que o leitor esteja atento: intercalei a história de McCandless com fragmentos de uma narrativa baseada em minha própria juventude.” — Krakauer, Jon. Na natureza selvagem - Nova edição com posfácio inédito do autor (p. 6). Companhia das Letras. Kindle Edition.

Chris queria fugir. Queria fugir da cidade, das “garras” do governo, das regras e restrições sem sentido impostas por e para a sociedade. Queria fugir da forma plástica, formal, alineada que todos vivem. Acho que é normal o ser humano tentar encontrar a si mesmo longe dos outros, do coletivo, do barulho. Pensam que se talvez ingressarem em uma jornada arriscada ou fazer algo muito fora da curva do que chamamos de “normal”, encontrarão algo novo e valioso dentro de si mesmas. Talvez seja por isso que algumas pessoas viajam para locais remotos ou vão para uma jornada espiritual em lugares como Índia ou sei lá, Tailândia. Acredito que todas as pessoas tem uma inquietação interna e cada uma canaliza essa inquietação da forma que mais lhe convém. Acho que esse tipo de comportamento pode ser uma forma de expressão.

I HAVE HAD A HAPPY LIFE AND THANK THE LORD. GOODBYE AND MAY GOD BLESS ALL. — Uma das últimas notas do “diário”, feita no dia 12 de Agosto de 1992.

Essa história também rendeu um filme, dirigido pelo Sean Penn, em 2007. Acabei de assistir e ilustra bastante bem a história que foi contada por Jon. Obviamente, assim como o livro, o filme glamoriza muito a história.

O corpo de McCandless foi encontrado por caçadores de alce em setembro de 1992. Ele morreu em agosto.

“Eu queria movimento e não um curso calmo de existência. Queria excitação e perigo e a oportunidade de sacrificar-me por meu amor. Sentia em mim uma superabundância de energia que não encontrava escoadouro em nossa vida tranquila.” LEON TOLSTOI - “FELICIDADE FAMILIAR”, TRECHO SUBLINHADO EM UM DOS LIVROS ENCONTRADOS COM OS RESTOS DE CHRIS MCCANDLESS, Krakauer, Jon. Na natureza selvagem - Nova edição com posfácio inédito do autor (p. 22). Companhia das Letras. Kindle Edition.

Se você gosta de biografias, pode ser que goste de ler esse livro. Acho que ele deveria ter sido mais curto, mas talvez perderia o sentimento que ele carrega, virando apenas uma simples biografia póstuma.

Referências:


How Chris McCandless Died | The New Yorker
VICE - Por que as pessoas continuam tentando visitar o ônibus de ‘Na Natureza Selvagem’?
Into the Wild: Into the Wild Book Summary & Study Guide | CliffsNotes
Jon Krakauer · Longform

A convite do Lucas e da galera de produtos de Campinas, fiz uma palestra falando sobre o assunto que é espinha dorsal do meu livro.

Nessa palestra eu falei sobre a minha linha de raciocinio tendo o produto como parte de um serviço, como um meio de entrega de valor para o usuário e para o negócio. Nessa palestra encostei em assuntos como Serviço, Plataforma, cadeia de valor, efeito de rede.

Espero que gostem e não deixem de conferir meu livro, seja a versão digital ou físico.

Gestão Moderna de Produtos/Serviços Digitais from Diego Eis

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O texto a seguir é uma anotação. Crua. Sem pretensão alguma de virar um artigo ou um capítulo de livro. É uma anotação feita para guardar uma ideia. Então, achei que seria legal compartilhar para você o que tenho ruminado nos últimos meses.

Quando falamos sobre Produtos, diretamente pensamos em algo físico, palpável, que você consegue usar e manipular com as suas mãos. Num mundo digital, o Produto não existe necessariamente no mundo físico. Você pode até usar algo físico (celular) para usar algo digital (software). O termo Produtos Digitais tenta tangibilizar algo que tecnicamente não existe no mundo físico. Então, o termo Produtos Digitais serve mais como uma analogia para algo do mundo real… como acontece com quase tudo no mundo da tecnologia. Copiar, colar, recortar, pastas, janelas, etc… tudo não passa de uma analogia do mundo real para conseguirmos tangibilizar algo do mundo digital.

O termo “Produtos Digitais” fez o seu trabalho. Na verdade, ele fez pela metade. Os clientes do Spotify, conhecem o Spotify como um app ora ouvir música. É muito difícil encontrar um usuário que irá dizer “eu uso o produto digital do Spotify pelo celular pra ouvir música”. Eles citariam o app, porque o app é a analogia que chega próximo ao produto físico. O termo Produtos Digitais remete a uma coisa manipulável, “palpável”, que ele enxerga e manipula. A gente aprisiona o uso a um produto e isso não é verdade. O serviço não está preso ao celular, mas pode ser acessado e usado por meio de vários canais. O próprio serviço do Spotify pode ser acessado pelo celular, desktop, relógio, Alexa, etc… Logo, você faz uso do serviço por meio de um produto.

Logo, o termo Produtos Digitais não poderia se tornar Serviços Digitais? Um Product Manager deveria se chamar Service Product Manager ou simplesmente Service Manager. Tendo uma visão de serviço, o Product Manager precisa transitar em outros níveis do serviço para potencializar os resultados e impactos do produto que ele faz gestão. Essa visão amplifica a atenção do PM, sem modificar muito suas responsabilidades atuais.

A sua peça de hardware ou de software faz parte de um conceito maior que se chama serviço. Do mesmo jeito que o Marketing saiu da ideia antiga de Bens de Consumo para Serviços, o mercado de software deve passar pelo mesmo processo de adaptação e amadurecimento, se familiarizando com um modelo de negócio baseado em serviço e não mais de produto.

Outro pedaço do rascunho dessa anotação

Esse não é um conceito novo, pelo contrário, é algo bem antigo. Se você já leu sobre Service-Dominant Logic já deve ter se deparado com isso. Ou melhor, se você já leu sobre Service Design ou Business Design, já conhece todo esse contexto.

A Apple deixou isso mais evidente agora, se posicionando como uma empresa de Serviços e não mais como uma empresa de hardware que junta software. A Apple usa o seu produto (físico ou digital) como um meio de execução e entrega do serviço que ela presta. Seus produtos são um meio para “desafiar o status-quo”. É a forma com que ela trabalha para executar o seu propósito e por fim a sua visão.

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O texto a seguir é uma anotação. Crua. Sem pretensão alguma de virar um artigo ou um capítulo de livro. É uma anotação feita para guardar uma ideia. Então, achei que seria legal compartilhar para você o que tenho ruminado nos últimos meses.

Quando falamos sobre Produtos, diretamente pensamos em algo físico, palpável, que você consegue usar e manipular com as suas mãos. Num mundo digital, o Produto não existe necessariamente no mundo físico. Você pode até usar algo físico (celular) para usar algo digital (software). O termo Produtos Digitais tenta tangibilizar algo que tecnicamente não existe no mundo físico. Então, o termo Produtos Digitais serve mais como uma analogia para algo do mundo real… como acontece com quase tudo no mundo da tecnologia. Copiar, colar, recortar, pastas, janelas, etc… tudo não passa de uma analogia do mundo real para conseguirmos tangibilizar algo do mundo digital.

O termo Produtos Digitais fez o seu trabalho. Na verdade, ele fez pela metade. Os clientes do Spotify, conhecem o Spotify como um app ora ouvir música. É muito difícil encontrar um usuário que irá dizer “eu uso o produto digital do Spotify pelo celular pra ouvir música”. Eles citariam o app, porque o app é a analogia que chega próximo ao produto físico. O termo Produtos Digitais remete a uma coisa manipulável, “palpável”, que ele enxerga e manipula. A gente aprisiona o uso a um produto e isso não é verdade. O serviço não está preso ao celular, mas pode ser acessado e usado por meio de vários canais. O próprio serviço do Spotify pode ser acessado pelo celular, desktop, relógio, Alexa, etc… Logo, você faz uso do serviço por meio de um produto.

Logo, o termo Produtos Digitais não poderia se tornar Serviços Digitais? Um Product Manager deveria se chamar Service Product Manager ou simplesmente Service Manager. Tendo uma visão de serviço, o Product Manager precisa transitar em outros níveis do serviço para potencializar os resultados e impactos do produto que ele faz gestão. Essa visão amplifica a atenção do PM, sem modificar muito suas responsabilidades atuais.

A sua peça de hardware ou de software faz parte de um conceito maior que se chama serviço. Do mesmo jeito que o Marketing saiu da ideia antiga de Bens de Consumo para Serviços, o mercado de software deve passar pelo mesmo processo de adaptação e amadurecimento, se familiarizando com um modelo de negócio baseado em serviço e não mais de produto.

Outro pedaço do rascunho dessa anotação

Esse não é um conceito novo, pelo contrário, é algo bem antigo. Se você já leu sobre Service-Dominant Logic já deve ter se deparado com isso. Ou melhor, se você já leu sobre Service Design ou Business Design, já conhece todo esse contexto.

A Apple deixou isso mais evidente agora, se posicionando como uma empresa de Serviços e não mais como uma empresa de hardware que junta software. A Apple usa o seu produto (físico ou digital) como um meio de execução e entrega do serviço que ela presta. Seus produtos são um meio para “desafiar o status-quo”. É a forma com que ela trabalha para executar o seu propósito e por fim a sua visão.

Imagem: https://icones8.fr/illustrations/illustration/pablo-working-remotely

O texto a seguir é uma anotação. Crua. Sem pretensão alguma de virar um artigo ou um capítulo de livro. É uma anotação feita para guardar uma ideia. Então, achei que seria legal compartilhar para você o que tenho ruminado nos últimos meses.

Quando falamos sobre Produtos, diretamente pensamos em algo físico, palpável, que você consegue usar e manipular com as suas mãos. Num mundo digital, isso complica um pouco, porque um Produto não necessariamente existe no mundo físico, ele é digital. Você pode até usar algo físico (celular) para usar algo digital (software). A partir daí temos o termo Produtos Digitais para tentar tangibilizar algo que tecnicamente não existe no mundo físico. Então, o termo Produtos Digitais serve mais como uma analogia para algo do mundo real… como acontece com quase tudo no mundo da tecnologia. Copiar, colar, recortar, pastas, janelas, etc… tudo não passa de uma analogia do mundo real para conseguirmos tangibilizar algo do mundo digital.

Mas a grande sacada é que o termo Produtos Digitais fez o seu trabalho. Na verdade, ele fez pela metade. Se você chegar para os clientes do Spotify, eles vão conhecer o Spotify como um app. Eles vão dizer que são usuários de um serviço de streaming de música e não “eu uso o produto digital do Spotify pelo celular pra ouvir música”. Outro ponto é que o termo Produtos Digitais remete a uma coisa que é o produto da empresa. A gente aprisiona o uso a um produto e isso não é verdade. Nos usamos um serviço que não está preso ao celular, mas que pode ser acessado e usado por vários canais. O próprio serviço do Spotify pode ser acessado pelo celular, desktop, relógio, Alexa, etc… Logo, você faz uso do serviço por meio do produto.

Esse não é um conceito novo, pelo contrário, é algo bem antigo. Se você já leu sobre Service Dominant Logic já deve ter se deparado com isso. Ou melhor, se você já leu sobre Service Design ou Business Design, já conhece todo esse contexto.

A Apple deixou isso mais evidente agora, se posicionando como uma empresa de Serviços e não mais como uma empresa de hardware que junta software. A Apple usa o seu produto (físico ou digital) como um meio de execução e entrega do serviço que ela presta. Seus produtos são um meio para “desafiar o status-quo”. É a forma com que ela trabalha para executar o seu propósito e por fim a sua visão.

Um Product Manager deveria se chamar Service Manager. Veja como a visão fica mais ampla e mais complexa para essa cadeira.

A sua peça de hardware ou de software faz parte de um conceito maior que se chama serviço. Do mesmo jeito que o Marketing saiu da ideia antiga de Bens de Consumo para Serviços, o mercado de software deve passar pelo mesmo processo de adaptação e amadurecimento, se familiarizando com um modelo de negócio baseado em serviço e não mais de produto.

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