What do you think?
Rate this book
Psychologia szefa. Szef to zawód.
1. Szef to trudny zawód (7)
2. Exposé szefa (13)
Jak wygłosić exposé? (23)
Intencje szefa dotyczące jego exposé (23)
Minimalne granice szefa (25)
Maksymalne preferencje szefa (27)
Zakończenie exposé (28)
Przykładowe exposé szefa (29)
Uwagi i komentarze do szefowskiego exposé (31)
3. Karanie (33)
Sankcje i dolegliwości, których możesz użyć do karania podwładnych (38)
Pułapki podczas karania. Dziecko - Rodzic - Dorosły (40)
Algorytm karania (45)
Cel spotkania i ludzka twarz szefa (47)
Co podwładny zrobił? (47)
Na jakie koszty i konsekwencje pracownik naraził szefa? (48)
Jaką granicę z exposé naruszył podwładny? (48)
Wyznaczenie kary lub innej dolegliwości (49)
Dopuść karanego do głosu tylko jeden raz (50)
Propozycja pomocy, aby podwładny w przyszłości nie popełniał podobnych błędów (51)
Zapowiedź bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy (52)
Zalecenie naprawy błędu (52)
Wyraźne zakończenie spotkania (53)
Nasze uwagi do karania (54)
4. Nagradzanie (57)
Nagrody, czyli różne sposoby doceniania i wyróżniania pracowników (60)
Nagrody-symbole. Przynależność do elity (60)
Docenianie bliskich osób dobrego pracownika (61)
Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowań pracownika (63)
Nie bój się mówić: "Dziękuję. Doceniam. Jestem wdzięczny" (64)
Kłopoty szefa podczas nagradzania (66)
Algorytm rozmowy z docenianym podwładnym (69)
Uwagi do nagradzania (72)
5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa (75)
Jak przekazywać trudne decyzje? (79)
Nazwanie celu spotkania (82)
Ludzka twarz szefa (82)
Jak dopasować ludzką twarz do osobowości szefa (Osobisty - Rzeczowy) (84)
Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie (84)
Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji (86)
Obrona własnej decyzji - zdarta płyta (87)
Zamknięcie spotkania dotyczącego decyzji szefa lub zaproszenie podwładnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji (90)
6. Model negocjacji nastawionych na współpracę (93)
7. Zestaw psychologicznych narzędzi szefa (103)
"Zdarta płyta" (105)
Odsłanianie intencji szefa (106)
Informacja zwrotna (109)
Pytania i parafrazy. Narzędzia skutecznego słuchania (111)
Trudne pytania (111)
Parafraza potrzeb (113)
Sztuka odmawiania podwładnym, czyli szefowskie: "Nie" (117)
Stawianie granic (119)
Targowanie szefowskie. Sztuka ustępstw i dawania satysfakcji (121)
8. Zwalnianie pracowników (125)
Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu (129)
Ludzka twarz szefa, intencje, trudności i cel spotkania (129)
Decyzja o zwolnieniu, z krótkim uzasadnieniem (130)
Zdarta płyta, czyli ochrona decyzji (131)
Negocjacje dotyczące sposobu rozstania (133)
Targuj się, aby dać podwładnemu satysfakcję (136)
9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistości (145)
10. Od prośby do negocjacji (151)
11. Refleksje o prośbie i odpowiedzialności (167)
12. Jak radzić sobie z narzekaniem podwładnych? (177)
Od marudzenia do odpowiedzialności. Algorytm rozmowy z "narzekaczem" (184)
Wysłuchanie osłabionego pracownika i odtruwanie go (184)
Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi, który narzeka i marudzi. Zaproszenie do współpracy (188)
Zgłuszanie zawziętego i niepoprawnego narzekacza, który zatruwa zespół (191)
13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialności (193)
14. Szef jako mediator (199)
Algorytm mediacji szefowskiej (207)
15. Refleksje na pożegnanie (209)
Samotność szefa (212)
Motywowanie podwładnych (214)
Wiedza i umiejętności szefa (217)
16. Budujące zakończenie (219)
Informacje o szkoleniach (225)
2. Exposé szefa (13)
Jak wygłosić exposé? (23)
Intencje szefa dotyczące jego exposé (23)
Minimalne granice szefa (25)
Maksymalne preferencje szefa (27)
Zakończenie exposé (28)
Przykładowe exposé szefa (29)
Uwagi i komentarze do szefowskiego exposé (31)
3. Karanie (33)
Sankcje i dolegliwości, których możesz użyć do karania podwładnych (38)
Pułapki podczas karania. Dziecko - Rodzic - Dorosły (40)
Algorytm karania (45)
Cel spotkania i ludzka twarz szefa (47)
Co podwładny zrobił? (47)
Na jakie koszty i konsekwencje pracownik naraził szefa? (48)
Jaką granicę z exposé naruszył podwładny? (48)
Wyznaczenie kary lub innej dolegliwości (49)
Dopuść karanego do głosu tylko jeden raz (50)
Propozycja pomocy, aby podwładny w przyszłości nie popełniał podobnych błędów (51)
Zapowiedź bardziej surowej sankcji w sytuacji recydywy (52)
Zalecenie naprawy błędu (52)
Wyraźne zakończenie spotkania (53)
Nasze uwagi do karania (54)
4. Nagradzanie (57)
Nagrody, czyli różne sposoby doceniania i wyróżniania pracowników (60)
Nagrody-symbole. Przynależność do elity (60)
Docenianie bliskich osób dobrego pracownika (61)
Nagrody dopasowane do potrzeb i zainteresowań pracownika (63)
Nie bój się mówić: "Dziękuję. Doceniam. Jestem wdzięczny" (64)
Kłopoty szefa podczas nagradzania (66)
Algorytm rozmowy z docenianym podwładnym (69)
Uwagi do nagradzania (72)
5. Trudne decyzje odpowiedzialnego szefa (75)
Jak przekazywać trudne decyzje? (79)
Nazwanie celu spotkania (82)
Ludzka twarz szefa (82)
Jak dopasować ludzką twarz do osobowości szefa (Osobisty - Rzeczowy) (84)
Decyzja przekazana w odpowiedzialnej formie (84)
Krótkie, prawdziwe uzasadnienie decyzji (86)
Obrona własnej decyzji - zdarta płyta (87)
Zamknięcie spotkania dotyczącego decyzji szefa lub zaproszenie podwładnego do negocjacji nad sposobem wykonania decyzji (90)
6. Model negocjacji nastawionych na współpracę (93)
7. Zestaw psychologicznych narzędzi szefa (103)
"Zdarta płyta" (105)
Odsłanianie intencji szefa (106)
Informacja zwrotna (109)
Pytania i parafrazy. Narzędzia skutecznego słuchania (111)
Trudne pytania (111)
Parafraza potrzeb (113)
Sztuka odmawiania podwładnym, czyli szefowskie: "Nie" (117)
Stawianie granic (119)
Targowanie szefowskie. Sztuka ustępstw i dawania satysfakcji (121)
8. Zwalnianie pracowników (125)
Standard komunikowania decyzji o zwolnieniu (129)
Ludzka twarz szefa, intencje, trudności i cel spotkania (129)
Decyzja o zwolnieniu, z krótkim uzasadnieniem (130)
Zdarta płyta, czyli ochrona decyzji (131)
Negocjacje dotyczące sposobu rozstania (133)
Targuj się, aby dać podwładnemu satysfakcję (136)
9. Refleksje o zwolnieniach w polskiej rzeczywistości (145)
10. Od prośby do negocjacji (151)
11. Refleksje o prośbie i odpowiedzialności (167)
12. Jak radzić sobie z narzekaniem podwładnych? (177)
Od marudzenia do odpowiedzialności. Algorytm rozmowy z "narzekaczem" (184)
Wysłuchanie osłabionego pracownika i odtruwanie go (184)
Pomoc w nazwaniu problemu pracownikowi, który narzeka i marudzi. Zaproszenie do współpracy (188)
Zgłuszanie zawziętego i niepoprawnego narzekacza, który zatruwa zespół (191)
13. Refleksje o pomaganiu i odpowiedzialności (193)
14. Szef jako mediator (199)
Algorytm mediacji szefowskiej (207)
15. Refleksje na pożegnanie (209)
Samotność szefa (212)
Motywowanie podwładnych (214)
Wiedza i umiejętności szefa (217)
16. Budujące zakończenie (219)
Informacje o szkoleniach (225)
- GenresBusinessManagement
223 pages, Hardcover
First published January 1, 2004
10 people are currently reading
51 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 10 of 10 reviews
October 8, 2020
Jak ekstremalnie ciężko musiały zamęczać pracowników wczesne kultury korporacyjne III RP, że sprzedało się 40.000 tej książki? Niesamowite.
May 3, 2016
Książka w sumie dobra, trochę denerwujące jest momentami używanie slangu przez autorów zamiast poprawnej polszczyzny. Niemniej całość warta przeczytania, bo opisuje jak sobie radzić w trudnych przypadkach. parę cytatów na zachętę:
Do osiągania takiego krótkoterminowego celu najskuteczniejsi są szefowie autorytarni i technokratyczni. W naszym przekonaniu taki rodzaj relacji z podwładnymi nie opłaca się firmie w perspektywie długofalowej. W zespołach zarządzanych autokratycznie obserwujemy największą fluktuację kadr i najpoważniejsze przejawy braku lojalności wśród pracowników. Obawiający się swojego szefa podwładni, tak jak wystraszone dzieci w szkole, gorzej się uczą, boją się ryzyka, odpowiedzialności i samodzielności. Marzą o ucieczce z takiego zespołu, bo nie chcą stracić wiary w swoje kompetencje i możliwości. Szukają miejsca, gdzie będą szanowani i doceniani.
Trudno jest odejść od mądrego szefa mentora do nieznanego zespołu i nieprzewidywalnego zwierzchnika.
Ludzie są różni, więc aby ich motywować, szef musi być elastyczny i odmiennie reagować na ich zachowania i postawy. Są pracownicy, którym potrzebna jest stanowczość, dyrektywność i przywoływanie do porządku. Innych motywuje wolność, samodzielność i możliwość współdecydowania. A jeszcze inni potrzebują wsparcia, opieki czy dobrego słowa.
Trudno im pogodzić się z faktem, że motywowanie to proces ciągły, a nie jakaś akcja. My wierzymy, że każdy kontakt szefa z pracownikiem może wpłynąć na niego motywująco lub demobilizująco. W każdym spotkaniu z podwładnym można tę okazję wykorzystać lub ją zmarnować. W związku z tym motywowanie nie może sprowadzać się tylko do karania i nagradzania, ani tym bardziej do rocznych ocen pracowniczych. Aby motywować ludzi, trzeba rozumieć motywy (potrzeby, interesy), które nimi kierują i ciągle odwoływać się do nich.
Jeżeli chcesz być sensownym szefem, zbudować prawdziwy zespół i nauczyć ludzi odpowiedzialności, to musisz znaleźć drogę pośrednią. Oznacza to, że będziesz pomagał podwładnym, uczył ich, ale nie będziesz ich ani wyręczał, ani straszył.
Zdarzyło nam się spotykać dwudziestokilkuletnich szefów, których jakiś szalony decydent postawił na czele kilkusetosobowych organizacji. Nie mieli żadnych szans, żeby sobie dobrze z tym poradzić. Nie można sensownie zarządzać tak dużą grupą ludzi bez wystarczającego doświadczenia życiowego i zawodowego.
Największe kłopoty z budowaniem właściwej, dojrzałej relacji z zespołem podwładnych mają młodzi, wiekiem i stażem, szefowie. Na skutek lęku, ambicji i braku doświadczenia życiowego nie potrafią oni sprostać swojej nowej roli. Stają się zbyt ulegli lub agresywni.
Te lata przekonały nas, że nie można nikomu naprawdę pomóc bez jego zaangażowania i udziału.
Wielokrotnie przekonaliśmy się, że spustoszenie, jakie czyni w zespole maruda, jest tak wielkie, że nie jest on w stanie zrównoważyć go nawet najcięższą pracą. Dlatego zwalniamy niepoprawnego narzekacza, nawet gdyby był supergwiazdą i specjalistą.
Polskim paradoksem jest fakt, że często maruda jest efektywnym pracownikiem i dobrym fachowcem w swojej dziedzinie. Dlatego wielu szefów obawia się konfrontacji z nim, ponieważ nie chcą go stracić. Każdy szef musi sam zdecydować, co mu się bardziej opłaca.
Każdy szef musi pamiętać, że narzekający pracownik najbardziej szkodzi swoim kolegom z zespołu. Maruda wylewa na nich truciznę ciągle i przy każdej okazji, odbierając im energię i zapał do pracy. Nie potrafią się mu przeciwstawić, bo to ich kolega i nie mają na niego żadnego wpływu. To szef powinien w tej sytuacji chronić podwładnych przed zgubnym wpływem trucicieli, bo ma narzędzia w postaci kar i decyzji szefowskich.
Przypominamy Ci, szefie, że Twoim zadaniem nie jest rozwiązywanie problemów za podwładnych. Ty musisz pomagać zrozumieć je. Musisz także pokazywać pracownikom, na co rzeczywiście mogą mieć wpływ oraz powinieneś wspierać ich w poszukiwaniu i realizacji pomysłów. Wspierać podwładnych oznacza, że oni wykonują wysiłek, a szef im tylko pomaga. Na pewno nie może być tak, że to Ty zwijasz się i pracujesz, a pracownicy oceniają Ciebie i rozliczają.
Narzekający podwładni nie są świadomi, że taka ich postawa odbierana jest przez szefów jako roszczenia i sianie fermentu. I znów paradoks polega na tym, że ci pracownicy najczęściej uważają, iż działają na rzecz dobra firmy oraz załogi i powinni być wręcz doceniani za taką postawę. Wielu zachodnim szefom nie mieści się w głowie, że podwładni w Polsce, nawet ci wysokiego szczebla, potrafią godzinami narzekać na firmę, centralę, głupie przepisy i organizację pracy. Nie poświęcają natomiast nawet chwili na zastanowienie się, co oni mogliby zrobić, aby poprawić istniejącą sytuację.
Pracownicy nie widzą bądź nie chcą zobaczyć, że bez ich wysiłku, realnego wkładu i ciężkiej pracy nic nie zmieni się samo.
Choć brzmi to paradoksalnie, w Polsce narzekanie jest wyrazem zaangażowania pracowników. W ten sposób walczą oni o poprawę warunków pracy, o zmianę mało życiowych przepisów i swoją satysfakcję. Wierzą, że, krytykując, pouczając i wskazując zagrożenia, wpłyną na zmianę firmowej rzeczywistości.
Można to osiągnąć przez respektowanie tylko trzech reguł. Nie naruszaj godności podwładnego. Unikaj ocen i pouczeń. Podawaj prawdziwe powody decyzji o zwolnieniu, które odnoszą się do interesów szefa. Nie używaj sloganów: „Nie pasuje pan do zespołu. Robimy to dla dobra firmy. Jeszcze będzie mi pan wdzięczny”.
Każdy z nas przerabia rzeczywistość na swoją korzyść i myśli życzeniowo, kiedy jest zagrożone jego poczucie wartości. Nikt nie chce myśleć o sobie, że jest świnią, leniem, oszustem, złodziejem lub kompletnie nieodpowiedzialnym człowiekiem.
W naszym kraju tradycja i nawyk targowania się jest bardzo słaba, nawet w tak oczywistym obszarze jak handlowanie. Boimy się i wstydzimy targowania. Zapominamy, że jego istotą jest dawanie satysfakcji i ograniczanie roszczeń.
Spośród trudnych pytań szczególnie ważne są te, które dotyczą potrzeb, obaw i trudności. Podstawowe pytania w tej kategorii to: „Dlaczego Ci na tym zależy? Co chcesz osiągnąć? Czego chcesz najbardziej uniknąć? Na co nie chcesz się narazić?” Bez poznania odpowiedzi na te pytania nie możesz sensownie rozwiązywać konfliktów i motywować podwładnych. Aby jednak nie zadowolić się byle jaką, ogólnikową odpowiedzią, musisz rozróżniać powierzchowne stanowiska i opisy sytuacji od prawdziwych potrzeb i interesów.
Jeżeli ponadto zależy Ci na tym, aby pracownicy mówili o swoich ważnych sprawach, trudnościach, zagrożeniach i potrzebach — to musisz im pokazać, że potrafisz rozmawiać w ten sam sposób. Nikt nie zaryzykuje trudnych wyznań, jeśli szef zachowuje kamienną twarz i sam nie potrafi mówić o swoich delikatnych sprawach, przyznawać się do rozterek i kłopotów.
Wiemy, szefie, że zachęcając Cię do ujawniania swoich intencji, motywacji i uczuć w trudnych sytuacjach, proponujemy coś, co jest sprzeczne z naturalnym i wręcz biologicznym odruchem. Już raz o tym mówiliśmy, ale to bardzo ważna sprawa. Kiedy czujemy się zagrożeni, wszystko skłania nas, aby się zasłonić. Nasze czarne wizje podpowiadają: „Nie odsłaniaj się, bo pomyślą, że jesteś słaby i zaatakują cię”. Szef to trudny zawód. Wykonując go, czasem opłaca się zachować wbrew swoim obronnym odruchom. Koszty negatywnych projekcji u podwładnych są dla Ciebie o wiele groźniejsze, niż ryzyko, że ktoś niekiedy Cię urazi.
Po pierwsze, pozytywne wzmocnienie i docenianie lepiej motywuje ludzi do dobrej pracy, zwiększa ich lojalność i identyfikację z firmą oraz daje szansę większej satysfakcji.
Po drugie, pracownicy w Polsce mają poczucie, że są głównie karani i rozliczani. Dzieje się tak, ponieważ kary pamięta się dłużej, są one często dotkliwe i bolesne. Poza tym, nikt nie chce mieć poczucia, że większość rzeczy robi źle i żadna jego praca czy postawa nie zasługuje na uznanie. Aby zachowana była równowaga i poczucie sprawiedliwej oceny, szef powinien częściej nagradzać niż karać.
Pamiętaj, żeby karać w cztery oczy i nie nagłaśniać sprawy. Człowiek karany publicznie czuje się jak besztany i poniżany uczniak. Z przerażeniem dowiadujemy się o szefach, którzy potrafią podwładnemu robić długą, nawet kilkugodzinną „zjebkę” przy innych pracownikach.
Szefowie często traktują swoich pracowników jak rodzice dzieci. Im bardziej przełożony prezentuje postawę rodzicielską, tym bardziej podwładni zachowują się jak nieodpowiedzialne dzieci — przekomarzają się i dyskutują, zadają „podchwytliwe” pytania lub obrażają się.
Uświadomiliśmy też sobie, że wielkim zagrożeniem dobrej relacji szef — podwładny jest mechanizm projekcji. Polega on na tym, że każdy z nas w momentach stresu, lęku lub złości w sposób uproszczony przypisuje innym złe intencje i nieprawdziwe motywacje. Jeżeli szef będzie unikał jasnego nazywania swoich wartości, granic lub potrzeb, to, zgodnie z tym mechanizmem, nie może liczyć na to, że podwładni domyślą się, o co naprawdę mu chodzi.
Do osiągania takiego krótkoterminowego celu najskuteczniejsi są szefowie autorytarni i technokratyczni. W naszym przekonaniu taki rodzaj relacji z podwładnymi nie opłaca się firmie w perspektywie długofalowej. W zespołach zarządzanych autokratycznie obserwujemy największą fluktuację kadr i najpoważniejsze przejawy braku lojalności wśród pracowników. Obawiający się swojego szefa podwładni, tak jak wystraszone dzieci w szkole, gorzej się uczą, boją się ryzyka, odpowiedzialności i samodzielności. Marzą o ucieczce z takiego zespołu, bo nie chcą stracić wiary w swoje kompetencje i możliwości. Szukają miejsca, gdzie będą szanowani i doceniani.
Trudno jest odejść od mądrego szefa mentora do nieznanego zespołu i nieprzewidywalnego zwierzchnika.
Ludzie są różni, więc aby ich motywować, szef musi być elastyczny i odmiennie reagować na ich zachowania i postawy. Są pracownicy, którym potrzebna jest stanowczość, dyrektywność i przywoływanie do porządku. Innych motywuje wolność, samodzielność i możliwość współdecydowania. A jeszcze inni potrzebują wsparcia, opieki czy dobrego słowa.
Trudno im pogodzić się z faktem, że motywowanie to proces ciągły, a nie jakaś akcja. My wierzymy, że każdy kontakt szefa z pracownikiem może wpłynąć na niego motywująco lub demobilizująco. W każdym spotkaniu z podwładnym można tę okazję wykorzystać lub ją zmarnować. W związku z tym motywowanie nie może sprowadzać się tylko do karania i nagradzania, ani tym bardziej do rocznych ocen pracowniczych. Aby motywować ludzi, trzeba rozumieć motywy (potrzeby, interesy), które nimi kierują i ciągle odwoływać się do nich.
Jeżeli chcesz być sensownym szefem, zbudować prawdziwy zespół i nauczyć ludzi odpowiedzialności, to musisz znaleźć drogę pośrednią. Oznacza to, że będziesz pomagał podwładnym, uczył ich, ale nie będziesz ich ani wyręczał, ani straszył.
Zdarzyło nam się spotykać dwudziestokilkuletnich szefów, których jakiś szalony decydent postawił na czele kilkusetosobowych organizacji. Nie mieli żadnych szans, żeby sobie dobrze z tym poradzić. Nie można sensownie zarządzać tak dużą grupą ludzi bez wystarczającego doświadczenia życiowego i zawodowego.
Największe kłopoty z budowaniem właściwej, dojrzałej relacji z zespołem podwładnych mają młodzi, wiekiem i stażem, szefowie. Na skutek lęku, ambicji i braku doświadczenia życiowego nie potrafią oni sprostać swojej nowej roli. Stają się zbyt ulegli lub agresywni.
Te lata przekonały nas, że nie można nikomu naprawdę pomóc bez jego zaangażowania i udziału.
Wielokrotnie przekonaliśmy się, że spustoszenie, jakie czyni w zespole maruda, jest tak wielkie, że nie jest on w stanie zrównoważyć go nawet najcięższą pracą. Dlatego zwalniamy niepoprawnego narzekacza, nawet gdyby był supergwiazdą i specjalistą.
Polskim paradoksem jest fakt, że często maruda jest efektywnym pracownikiem i dobrym fachowcem w swojej dziedzinie. Dlatego wielu szefów obawia się konfrontacji z nim, ponieważ nie chcą go stracić. Każdy szef musi sam zdecydować, co mu się bardziej opłaca.
Każdy szef musi pamiętać, że narzekający pracownik najbardziej szkodzi swoim kolegom z zespołu. Maruda wylewa na nich truciznę ciągle i przy każdej okazji, odbierając im energię i zapał do pracy. Nie potrafią się mu przeciwstawić, bo to ich kolega i nie mają na niego żadnego wpływu. To szef powinien w tej sytuacji chronić podwładnych przed zgubnym wpływem trucicieli, bo ma narzędzia w postaci kar i decyzji szefowskich.
Przypominamy Ci, szefie, że Twoim zadaniem nie jest rozwiązywanie problemów za podwładnych. Ty musisz pomagać zrozumieć je. Musisz także pokazywać pracownikom, na co rzeczywiście mogą mieć wpływ oraz powinieneś wspierać ich w poszukiwaniu i realizacji pomysłów. Wspierać podwładnych oznacza, że oni wykonują wysiłek, a szef im tylko pomaga. Na pewno nie może być tak, że to Ty zwijasz się i pracujesz, a pracownicy oceniają Ciebie i rozliczają.
Narzekający podwładni nie są świadomi, że taka ich postawa odbierana jest przez szefów jako roszczenia i sianie fermentu. I znów paradoks polega na tym, że ci pracownicy najczęściej uważają, iż działają na rzecz dobra firmy oraz załogi i powinni być wręcz doceniani za taką postawę. Wielu zachodnim szefom nie mieści się w głowie, że podwładni w Polsce, nawet ci wysokiego szczebla, potrafią godzinami narzekać na firmę, centralę, głupie przepisy i organizację pracy. Nie poświęcają natomiast nawet chwili na zastanowienie się, co oni mogliby zrobić, aby poprawić istniejącą sytuację.
Pracownicy nie widzą bądź nie chcą zobaczyć, że bez ich wysiłku, realnego wkładu i ciężkiej pracy nic nie zmieni się samo.
Choć brzmi to paradoksalnie, w Polsce narzekanie jest wyrazem zaangażowania pracowników. W ten sposób walczą oni o poprawę warunków pracy, o zmianę mało życiowych przepisów i swoją satysfakcję. Wierzą, że, krytykując, pouczając i wskazując zagrożenia, wpłyną na zmianę firmowej rzeczywistości.
Można to osiągnąć przez respektowanie tylko trzech reguł. Nie naruszaj godności podwładnego. Unikaj ocen i pouczeń. Podawaj prawdziwe powody decyzji o zwolnieniu, które odnoszą się do interesów szefa. Nie używaj sloganów: „Nie pasuje pan do zespołu. Robimy to dla dobra firmy. Jeszcze będzie mi pan wdzięczny”.
Każdy z nas przerabia rzeczywistość na swoją korzyść i myśli życzeniowo, kiedy jest zagrożone jego poczucie wartości. Nikt nie chce myśleć o sobie, że jest świnią, leniem, oszustem, złodziejem lub kompletnie nieodpowiedzialnym człowiekiem.
W naszym kraju tradycja i nawyk targowania się jest bardzo słaba, nawet w tak oczywistym obszarze jak handlowanie. Boimy się i wstydzimy targowania. Zapominamy, że jego istotą jest dawanie satysfakcji i ograniczanie roszczeń.
Spośród trudnych pytań szczególnie ważne są te, które dotyczą potrzeb, obaw i trudności. Podstawowe pytania w tej kategorii to: „Dlaczego Ci na tym zależy? Co chcesz osiągnąć? Czego chcesz najbardziej uniknąć? Na co nie chcesz się narazić?” Bez poznania odpowiedzi na te pytania nie możesz sensownie rozwiązywać konfliktów i motywować podwładnych. Aby jednak nie zadowolić się byle jaką, ogólnikową odpowiedzią, musisz rozróżniać powierzchowne stanowiska i opisy sytuacji od prawdziwych potrzeb i interesów.
Jeżeli ponadto zależy Ci na tym, aby pracownicy mówili o swoich ważnych sprawach, trudnościach, zagrożeniach i potrzebach — to musisz im pokazać, że potrafisz rozmawiać w ten sam sposób. Nikt nie zaryzykuje trudnych wyznań, jeśli szef zachowuje kamienną twarz i sam nie potrafi mówić o swoich delikatnych sprawach, przyznawać się do rozterek i kłopotów.
Wiemy, szefie, że zachęcając Cię do ujawniania swoich intencji, motywacji i uczuć w trudnych sytuacjach, proponujemy coś, co jest sprzeczne z naturalnym i wręcz biologicznym odruchem. Już raz o tym mówiliśmy, ale to bardzo ważna sprawa. Kiedy czujemy się zagrożeni, wszystko skłania nas, aby się zasłonić. Nasze czarne wizje podpowiadają: „Nie odsłaniaj się, bo pomyślą, że jesteś słaby i zaatakują cię”. Szef to trudny zawód. Wykonując go, czasem opłaca się zachować wbrew swoim obronnym odruchom. Koszty negatywnych projekcji u podwładnych są dla Ciebie o wiele groźniejsze, niż ryzyko, że ktoś niekiedy Cię urazi.
Po pierwsze, pozytywne wzmocnienie i docenianie lepiej motywuje ludzi do dobrej pracy, zwiększa ich lojalność i identyfikację z firmą oraz daje szansę większej satysfakcji.
Po drugie, pracownicy w Polsce mają poczucie, że są głównie karani i rozliczani. Dzieje się tak, ponieważ kary pamięta się dłużej, są one często dotkliwe i bolesne. Poza tym, nikt nie chce mieć poczucia, że większość rzeczy robi źle i żadna jego praca czy postawa nie zasługuje na uznanie. Aby zachowana była równowaga i poczucie sprawiedliwej oceny, szef powinien częściej nagradzać niż karać.
Pamiętaj, żeby karać w cztery oczy i nie nagłaśniać sprawy. Człowiek karany publicznie czuje się jak besztany i poniżany uczniak. Z przerażeniem dowiadujemy się o szefach, którzy potrafią podwładnemu robić długą, nawet kilkugodzinną „zjebkę” przy innych pracownikach.
Szefowie często traktują swoich pracowników jak rodzice dzieci. Im bardziej przełożony prezentuje postawę rodzicielską, tym bardziej podwładni zachowują się jak nieodpowiedzialne dzieci — przekomarzają się i dyskutują, zadają „podchwytliwe” pytania lub obrażają się.
Uświadomiliśmy też sobie, że wielkim zagrożeniem dobrej relacji szef — podwładny jest mechanizm projekcji. Polega on na tym, że każdy z nas w momentach stresu, lęku lub złości w sposób uproszczony przypisuje innym złe intencje i nieprawdziwe motywacje. Jeżeli szef będzie unikał jasnego nazywania swoich wartości, granic lub potrzeb, to, zgodnie z tym mechanizmem, nie może liczyć na to, że podwładni domyślą się, o co naprawdę mu chodzi.
March 6, 2018
Książka obowiązkowa dla osób, które zarządzają ludźmi.
Dla mnie równie pomocna jak chociażby kultowy "Jednominutowy manager", a nawet lepsza bo podaje konkretne "algorytmy" (z dialogami) jak zachować w różnych sytuacjach.
Dodatkowo pisana w Polskich warunkach.
Jedynym minusem był chyba tylko styl przykładów, który był dla mnie zbyt formalny. Oczywiście każdy manager musi wypracować sobie swój osobisty styl zarządzania w zależności z kim ma do czynienia (inaczej będziesz rozmawiał z programistami, a inaczej z pracownikami fabryki).
Dla mnie równie pomocna jak chociażby kultowy "Jednominutowy manager", a nawet lepsza bo podaje konkretne "algorytmy" (z dialogami) jak zachować w różnych sytuacjach.
Dodatkowo pisana w Polskich warunkach.
Jedynym minusem był chyba tylko styl przykładów, który był dla mnie zbyt formalny. Oczywiście każdy manager musi wypracować sobie swój osobisty styl zarządzania w zależności z kim ma do czynienia (inaczej będziesz rozmawiał z programistami, a inaczej z pracownikami fabryki).
May 8, 2025
I’ve read many books about leadership, but none quite like this one. The first two chapters followed a familiar pattern—a brief introduction to a manager’s responsibilities followed by guidance on planning your approach. Then came the third chapter: Punishment! I was surprised the authors began with this topic rather than motivation or engagement.
More here: https://gagor.pro/book/2025/psycholog...
More here: https://gagor.pro/book/2025/psycholog...
This entire review has been hidden because of spoilers.
May 22, 2021
Bardzo podstawowa. Dla kogoś kto faktycznie wchodzi dopiero w świat kierowniczy. Jeśli czytałeś "Docenić konflikt" (która na początek kariery bardzo polecam), to tu będzie za dużo powtórzeń. Nie warta swojej ceny.
November 12, 2017
Momentami „zbyt polska”, ale kilka praktycznych porad i postaw można wynieść!
Read
February 20, 2023Książka źle się zestarzała. Pewne elementy są ponadczasowe, jednak nie wyobrażam sobie zastosowania niektórych elementów obecnie - prawdopodobnie działały 20 lat temu.
January 25, 2017
Bardzo dobra książka. Znacznie lepiej mi się ją czytało niż zagraniczne podreczniko-poradniki dotyczące zarządzania ludźmi. Do bólu praktyczna i życiową. Proponowane przez autorów narzędzia w zastosowaniu okazują się bardzo skuteczne.
September 18, 2015
Great handbook for people who are managing other people. And finally one that is reflecting Polish culture and reality! :)
August 5, 2022
to jest bardzo dobra książka jeśli ktoś zaczyna bycie kierownikiem, managerem, dyrektorem!
Displaying 1 - 10 of 10 reviews