What do you think?
Rate this book
I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution
Karen Phelan is sorry. She really is. She tried to do business by the numbers—the management consultant way—developing measures, optimizing processes, and quantifying performance. The only problem is that businesses are run by people. And people can't be plugged into formulas or summed up in scorecards. Phelan dissects a whole range of consulting treatments for unhealthy companies and shows why they're essentially fad superficial would-be fixes that don't result in lasting improvements and can cause serious damage. With a mix of clear-eyed business analysis, heart-wrenching stories, and hard-won lessons for both consultants and the people who hire them, this book is impossible to put down and impossible to ignore. Karen Phelan and other consultants may have “broken” your company, but she's eager to make amends.
225 pages, Kindle Edition
First published January 1, 2012
19 people are currently reading
272 people want to read
About the author
Karen Phelan
5 books9 followersKaren Phelan was born the daughter of poor, Southern sharecroppers and, as a child, educated herself by reading Pilgrim’s Progress by candlelight in her family’s log cabin. Oops, that’s totally not true. Karen’s parents were middle-class, Irish immigrants who resided in a Cape Cod home on the outskirts of New York City. As a child, she strongly suspected that she was adopted. However, as a grown woman, she finds herself doing all the things her mother did that drove her crazy, and the shared gene pool has become evident. This turns out to be advantageous as the sheer amount of her Irish relatives could put this book on the best seller list.
Karen suffered through twelve years of parochial school, and despite the good nuns’ best efforts, they were not able to beat the sass out of her. However, they did successfully beat good grammar and spelling into her, which proved quite useful in later years. Afterwards, Karen went to MIT where she studied materials science and engineering and learned how to manipulate metals and ceramics at the atomic level. At MIT, she made the most important discovery of her career – she was, indeed, a nerd. As part of an MIT masters program (did she mention she went to MIT?), she worked in a military research facility in Los Angeles. While there, she did not get caught in a mantrap door or get her head stuck in the security gate like many of her colleagues, and thus she concluded that she wasn’t cut out for government work.
Instead, Karen decided to pursue a lifelong ambition to travel, so she joined the management consulting practice of Deloitte Haskins & Sells (now Deloitte & Touche). There she specialized in supply chain and manufacturing and traveled to all the glamorous hotbeds of American industry. Eventually, she joined Gemini Consulting where she switched her career focus to process reengineering, change management, and training, but continued to travel to scenic manufacturing sites. She learned many useful lessons during this time, first and foremost that her college degrees had no practical applications outside her field. However, other lessons stayed with her for life, and to this day she knows her way around most US airports, the big hotel chains, and fast-food menus.
Seeking a more stable and settled lifestyle after starting a family, Karen joined Pfizer Consumer Healthcare. First, she managed a training group, but then she took on an international IT management role and found herself traveling again. (So much for settled!) While at Pfizer, she also worked on acquisitions and divestitures, including her own, when her division was bought by Johnson & Johnson. (So much for stability!) Next, she took an online marketing position at the J&J division that was later investigated by the FDA. She realized she was poorly suited to marketing when she pondered daily why anyone would need so many personal care products or want to have a relationship with a brand.
In 2008, she left J&J to help start a US office for an Australian software company that was relying on venture capital for its expansion. Several months later, the US financial crisis hit, funding was denied, and she decided that she didn’t want to work for free. Now Karen has found her passion and is back working as a management consultant, this time as a cofounder of Operating Principals. Operating Principals is on a mission to help companies replace onerous human resource practices and systems with better dialogue, better relationships, and better employee job fit. Its operating principle is that simple acts often have the most profound results, and many workplaces are rife with needless complexity and bureaucracy.
Karen has been married to Tom Hennigan for twenty-two years and has learned that the secret to a long-lasting marriage is neither love nor commitment, but rather inertia. She is mom to two teenage boys, Aidan and Alex, who currently wish they were adopted. (Sorry boys!) They reside in an idyllic lake community
Karen suffered through twelve years of parochial school, and despite the good nuns’ best efforts, they were not able to beat the sass out of her. However, they did successfully beat good grammar and spelling into her, which proved quite useful in later years. Afterwards, Karen went to MIT where she studied materials science and engineering and learned how to manipulate metals and ceramics at the atomic level. At MIT, she made the most important discovery of her career – she was, indeed, a nerd. As part of an MIT masters program (did she mention she went to MIT?), she worked in a military research facility in Los Angeles. While there, she did not get caught in a mantrap door or get her head stuck in the security gate like many of her colleagues, and thus she concluded that she wasn’t cut out for government work.
Instead, Karen decided to pursue a lifelong ambition to travel, so she joined the management consulting practice of Deloitte Haskins & Sells (now Deloitte & Touche). There she specialized in supply chain and manufacturing and traveled to all the glamorous hotbeds of American industry. Eventually, she joined Gemini Consulting where she switched her career focus to process reengineering, change management, and training, but continued to travel to scenic manufacturing sites. She learned many useful lessons during this time, first and foremost that her college degrees had no practical applications outside her field. However, other lessons stayed with her for life, and to this day she knows her way around most US airports, the big hotel chains, and fast-food menus.
Seeking a more stable and settled lifestyle after starting a family, Karen joined Pfizer Consumer Healthcare. First, she managed a training group, but then she took on an international IT management role and found herself traveling again. (So much for settled!) While at Pfizer, she also worked on acquisitions and divestitures, including her own, when her division was bought by Johnson & Johnson. (So much for stability!) Next, she took an online marketing position at the J&J division that was later investigated by the FDA. She realized she was poorly suited to marketing when she pondered daily why anyone would need so many personal care products or want to have a relationship with a brand.
In 2008, she left J&J to help start a US office for an Australian software company that was relying on venture capital for its expansion. Several months later, the US financial crisis hit, funding was denied, and she decided that she didn’t want to work for free. Now Karen has found her passion and is back working as a management consultant, this time as a cofounder of Operating Principals. Operating Principals is on a mission to help companies replace onerous human resource practices and systems with better dialogue, better relationships, and better employee job fit. Its operating principle is that simple acts often have the most profound results, and many workplaces are rife with needless complexity and bureaucracy.
Karen has been married to Tom Hennigan for twenty-two years and has learned that the secret to a long-lasting marriage is neither love nor commitment, but rather inertia. She is mom to two teenage boys, Aidan and Alex, who currently wish they were adopted. (Sorry boys!) They reside in an idyllic lake community
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 25 of 25 reviews
March 2, 2016
300% useful book. Analysis of the most common problems with consulting.
Now I know whatever the hell THAT employer was thinking or rather monkeying.
Q: ... уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламента-рованными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. ...
Q: У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.
Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).
Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).
Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).
PACR[16] — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.
AIR[17] — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.
Формула доверия.
Партнерская карта.
Стадии развития команды.
И еще очень много (всего 36).
Q:Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.
Q:В модели Бланшара (SLII) выделяются четыре стиля управления: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий
Q:Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника — все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.
Q:Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».
... Многому научилась и я. Например, узнала, что люди воспринимают мир по-разному. То, что занимает одних, кажется пустяком другим. И что наставлений и обратной связи подчас оказывается недостаточно. Иногда людям нужно не просто говорить о проблемах, но и демонстрировать их. К тому же я узнала кое-что новое и о себе. Я никогда не считала себя «компанейской». Я считала себя человеком, которого больше интересует интеллектуальные вопросы, чем эмоциональная сторона жизни, но когда Фрэнк блестяще выступил на презентации перед заказчиком, я испытала острое ощущение, что моя карьера состоялась — и это впечатление только усиливалось, когда Фрэнк достигал блестящих успехов на последующих проектах.
Q:
1. Проявляйте интерес к окружающим. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные (а также коллеги-менеджеры, и члены семьи, и друзья) добились успехов. Я действительно этого хочу. Для меня не существует такого понятия, как «соперничество». Успех моих сотрудников — это и мой успех. Он меня окрыляет. Потому что я люблю свою команду и хочу как можно больше знать о них. Хочу знать, как они живут дома, чем интересуются и что у них вызывает отвращение. Не для того, чтобы легче было управлять, а чтобы улучшить взаимоотношения. Я интересуюсь жизнью людей потому, что хочу этого, а не потому, что это «метод». Взаимоотношения с интересными людьми — это то, что делает мою жизнь интересной.
2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!
3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!
4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.
...Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.
Q:Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.
Q:Едва ли не больше всего в своей жизни Эйнштейн сожалел, что его отец умер в 1903-м, еще до того, как имя Эйнштейна стало известным. В глазах отца Альберт был полным неудачником. Он не блистал в школе и не получил свидетельства о школьном образовании. Хотя история о его двойках по математике является апокрифом, она основана на словах одного из учителей, заявлявшего, что из Эйнштейна никогда не выйдет ничего путного. Он провалился на одном из вступительных экзаменов в Цюрихскую политехническую школу. Ректор отправил его на год доучиваться в местную школу, после чего Эйнштейна все-таки приняли в политех, но его нестандартное мышление и частые пропуски занятий раздражали преподавателей, и после окончания учебы никто не дал ему рекомендации для устройства на работу. Он пробавлялся низкооплачиваемыми частными уроками, но потерял и эту работу. Личная жизнь тоже шла наперекосяк. Еврей, он вопреки родительской воле хотел жениться на христианке. У них родился внебрачный ребенок, судьба которого неизвестна. (В итоге они поженились, но дело закончилось тяжелым, болезненным разводом.) Спустя некоторое время друг помог ему получить должность клерка в бернском патентном бюро. Там его не продвигали по службе из-за отсутствия технического опыта. От скуки он написал четыре революционные научные работы и изменил мир.
Если бы учителей Эйнштейна спросили, может ли тот рассчитывать на успех, они бы, скорее всего, покачали головой и развели руками. Имея выраженные способности к науке и математике, он, по всеобщему признанию, был человеком независимым, своевольным, упрямым и не признающим авторитетов — не те качества, что ценились тогда в академической среде. Но именно эти качества и сделали из него блестящего ученого-теоретика. Короче говоря, он никогда не вписывался в атмосферу строгой педагогики, царившую в учебных заведениях начала XX столетия, и в той среде из него никогда бы не вышел хороший учитель. По-видимому, хороший инженер из него тоже бы не получился, поскольку он не умел следовать инструкциям. Как это ни парадоксально, но если бы Эйнштейну удалось получить более престижную, чем преподавательская, работу и он бы достиг большего благополучия, то, пожалуй, у него не было бы времени для теоретической работы. Следовательно, он никогда бы не добился величайших успехов и славы. Во многих отношениях ему даже повезло, что он получил место в патентном бюро.
Другой знаменитый лузер — Улисс Грант. До Гражданской войны он не смог добиться успеха ни в бизнесе, ни в земледелии, ни в торговле недвижимостью. Однако он, чего никто не ожидал, оказался великим полководцем и выиграл сражение даже у прославленного генерала Роберта Ли. В книгах по истории много пишут о неизбежности победы Севера, за которым стояла индустриальная мощь, и мало о том, что на стороне южан были лучшие офицеры того времени. Линкольн с огромным трудом нашел военачальника, способного возглавить армию Союза. Грант не фигурировал ни в одном из шорт-листов. Несмотря на то, что он хорошо зарекомендовал себя во время войны с Мексикой, его последующая армейская карьера была непримечательной. В конце концов он ушел в отставку в связи с тем, что ему как военному приходилось подолгу жить вдали от семьи, отчего он много пил. Когда в начале войны он добровольцем пришел в армию, чтобы обучать солдат, репутация у него была довольно шаткая. Он был больше известен тем, что пил, курил и не умел удержать деньги в руках. Однако он обладал тремя уникальными способностями, которые помогли ему стать великим генералом: удивительным умением извлекать максимальную выгоду из любой ситуации, умением ловко организовать снабжение и умением наладить дисциплину и воодушевить солдат. Грант был неприхотлив, и солдаты его обожали. На волне популярности Гранта избрали президентом Соединенных Штатов. Увы, его администрация погрязла в скандалах и коррупции. Гранта обвиняли в том, что его больше занимала раздача наград армейским дружкам, чем восстановление страны.
На протяжении всей жизни Грант боролся с алкоголизмом — он мог напиться в самых неподходящих случаях, например, на совещаниях с начальством. По окончании своего второго президентского срока Грант сохранил популярность, особенно в Европе, куда по приглашению ездил с лекциями и вращался в высшем обществе. Хорошо еще, что у него были друзья со связями, потому что все деньги он потерял, вложив в инвестиционную фирму, которая, как оказалось, служила прикрытием для мошеннических операций. Марк Твен, с которым он дружил, настоятельно советовал ему писать мемуары, и вот, несмотря на смертельную болезнь — рак гортани, Грант приступает к работе над автобиографией, движимый необходимостью обеспечить семью. Он закончил книгу уже на смертном одре, и она стала бестселлером. Она и сегодня считается одним из лучших образцов военной мемуарной литературы. ...
Он был великим генералом, хорошим писателем, неважным президентом и ужасным бизнесменом, то есть в одних случаях достигал успехов, в других — проваливался. Ничего необычного. Из собственного опыта мы знаем, что у людей есть сильные и слабые стороны. В чем-то мы превосходно проявляем себя, в чем-то — не очень.
Q:Эффект навешивания ярлыков — это еще одно когнитивное искажение, широко описанное психологами и нейробиологами. Рюдигер Поль в книге «Когнитивные иллюзии» пишет, что эффект навешивания ярлыков имеет место, когда «конкретный ярлык закрепляется за раздражителем и оказывает искажающее воздействие на последующее суждение или воспоминание». В других сферах жизни мы старательно избегаем воспринимать других стереотипно или вешать на них ярлыки. Это особенно относится к нашим школам. Два самых известных эксперимента по навешиванию ярлыков и изучению последствий были проведены на школьниках. Один известный эксперимент был положен в основу популярного документального фильма «Разделенный класс».
Q:принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.
Q:Оценка достижений. Знаете, мои дети ведут себя не так, как, по моему мнению, должны. В этом году я собираюсь оценить их поведение и достижения в декабре, и обсудить все те области, в которых, как я думаю, им следует подтянуться. Чтобы помочь им стать лучше, я буду оценивать их успехи в учебе, спорте, социальном лидерстве и предпринимательстве. Я считаю, что им нужно обладать минимумом компетенций в каждой из этих сфер, чтобы быть успешными. Их общие рейтинги будут основанием для пересмотра суммы их карманных денег в следующем году. Какими будут их счета от психоаналитика, когда дети вырастут?
Коучинг, направленный на повышения эффективности. Пока я стараюсь улучшить детей, нужно и про мужа не забыть. Он никогда не моет посуду, и это меня бесит. Чтобы решить эту проблему, я записалась на недельный курс по эффективным взаимоотношениям, и теперь у меня есть модель отношений с обратной связью: ПОКПОСПО (ПОпроси разрешения, будь Конкретным, опиши Последствия и Сделай ПОступок). Я попробовала на муже ПОКПОСПО, и он пообещал, что будет мыть тарелки чаще, но ничего не изменилось. Сверившись со своим конспектами по обратной связи, я поняла, что недостаточно конкретно определила «поступки». Тогда я разработала план действий, где было четко описано, когда и сколько тарелок он должен мыть, и вручила ему этот план. Он только покрутил пальцем у виска. Определенно он необучаем, и мне нужно подавать на развод.
:))))))
Q:Меня особенно забавляют две дежурные фразы, которые я часто слышу в ответ на некоторые свои идеи. Когда я объясняю, почему считаю стратегические планы сковывающими, коллеги часто говорят, что я все неправильно понимаю: «Стратегические планы должны быть живыми документами». Живые документы? Если не считать фильмы о Гарри Поттере, я никогда не видела живого документа.
Now I know whatever the hell THAT employer was thinking or rather monkeying.
Q: ... уравниловка с ее стандартизированными бланками, регламента-рованными собраниями, контрольными вопросами и формулами работает только для стандартизированных сотрудников. Мне пока такие не попадались. ...
Q: У меня сохранился конвертик с карточками-памятками, которые я когда-то сделала для себя в Gemini, и на них — несколько моделей.
Инструктирование по изменению поведения (пять шагов).
Предоставление действенной обратной связи (семь пунктов).
Получение обратной связи как подарка (шесть шагов).
PACR[16] — техника активного слушания с помощью таких приемов, как перефразирование, вопрос, проверка понимания, ответ.
AIR[17] — модель преодоления сопротивления собеседника через подтверждение, выяснение истины, подкрепление.
Формула доверия.
Партнерская карта.
Стадии развития команды.
И еще очень много (всего 36).
Q:Честно говоря, я никогда не пользовалась этой книгой. Ведь, если помните, в ней целых 609 страниц! Каждый раз, когда я ее открываю, у меня начинает болеть голова. Я понимаю, что она задумана как справочник, но не могу одолеть даже оглавление, которое при необходимости могло бы подсказать, где что искать.
Q:В модели Бланшара (SLII) выделяются четыре стиля управления: директивный, наставнический, поддерживающий и делегирующий
Q:Я знаю, что со стороны кажусь ненормальной, но ведь взять под крыло незадачливого работника — все равно что пригреть приблудную собаку. Если обеспечить благоприятную обстановку человеку, познавшему лишь неблагоприятную, он станет ваш до гроба. Сначала его благодарность будет выражаться в готовности работать сверхурочно, а впоследствии вы приобретете необыкновенно преданного, трудолюбивого и счастливого сотрудника. Естественно, я выбираю людей с потенциалом и, надо сказать, редко в них ошибаюсь.
Q:Это его шокировало, но внезапно до него дошло, что он всех утомил и его занудство отнимает время у высокопоставленных людей. Эти детали могли показаться интересными ему, но уж точно не нам. А мы важнее, чем он. Я увидела, что у него в глазах появился проблеск понимания. Он повернулся к нам и сказал: «Я все понял. Вам это неинтересно. Вы, наверное, хотите знать только суть».
... Многому научилась и я. Например, узнала, что люди воспринимают мир по-разному. То, что занимает одних, кажется пустяком другим. И что наставлений и обратной связи подчас оказывается недостаточно. Иногда людям нужно не просто говорить о проблемах, но и демонстрировать их. К тому же я узнала кое-что новое и о себе. Я никогда не считала себя «компанейской». Я считала себя человеком, которого больше интересует интеллектуальные вопросы, чем эмоциональная сторона жизни, но когда Фрэнк блестяще выступил на презентации перед заказчиком, я испытала острое ощущение, что моя карьера состоялась — и это впечатление только усиливалось, когда Фрэнк достигал блестящих успехов на последующих проектах.
Q:
1. Проявляйте интерес к окружающим. Я хочу, чтобы мои непосредственные подчиненные (а также коллеги-менеджеры, и члены семьи, и друзья) добились успехов. Я действительно этого хочу. Для меня не существует такого понятия, как «соперничество». Успех моих сотрудников — это и мой успех. Он меня окрыляет. Потому что я люблю свою команду и хочу как можно больше знать о них. Хочу знать, как они живут дома, чем интересуются и что у них вызывает отвращение. Не для того, чтобы легче было управлять, а чтобы улучшить взаимоотношения. Я интересуюсь жизнью людей потому, что хочу этого, а не потому, что это «метод». Взаимоотношения с интересными людьми — это то, что делает мою жизнь интересной.
2. Общайтесь. Никто не знает, что у вас в голове — ни ваша половинка, ни ваши дети, ни ваши сотрудники. Этот важный урок я вынесла, общаясь по работе с Фрэнком. Вначале я конкретно и ясно объясняла ему, что от него требуется, а он выдавал нечто иное. Я снова объясняла, а он снова делал что-то не то. Это доводило меня до белого каления. Но я человек умный и понимаю, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Даже если мои объяснения казались мне конкретными и ясными, он, по-видимому, воспринимал это иначе. Вот тогда-то меня и озарило. Не в моих силах было заставить Фрэнка понять меня. Я никоим образом не могла влезть к нему в голову и что-то там переключить. Однако в моих силах было убедиться в том, что Фрэнк понял меня правильно. Я всегда могла спросить его, что у него в голове. Я изменила подход. Он помогает мне и сегодня. Я говорю примерно следующее: «Я дала вам перечень указаний. Возможно, я не совсем точно выразилась. Как вы думаете, что нужно сделать?» Ага! Теперь-то я знаю, что у него в голове и могу заново все объяснить!
3. Проявляйте гибкость / способность быстро приспосабливаться к обстоятельствам / оперативность. Я не знаю, как корректно назвать это правило, но меня жутко раздражает, что люди беспрестанно нарушают его. Суть его сводится к тому, что если что-то не получается, надо попробовать что-то другое. Если метод постоянно подводит вас, не применяйте его снова и снова в надежде, что в один прекрасный день случится чудо и он заработает. Если коучинг не помогает, снова попробуйте применить его, но уже по-другому. Например, привлеките кого-нибудь для оценки действий подчиненного. Поговорите с сотрудником о причинах его поведения. Если это не поможет, придумайте еще что-нибудь — помните, как я «подставила» Фрэнка на неформальной консультации? Но не пытайтесь многократно использовать одно и то же, надеясь на чудо!
4. Заранее обдумывайте план действий. Это больше относится не к руководству людьми, а к организации работы и распределению нагрузок. Составьте примерный план действий с указанием сроков исполнения и доведите информацию до сведения сотрудников. Организуйте встречу с заинтересованными лицами и выясните, что они от вас хотят. Вместе с командой составьте окончательный план работ. Кажется, все очень просто, но я знаю менеджеров, раздающих задания, в разработке которых команда не участвовала; мне также знакомы менеджеры, которые не считают нужным сообщать команде о будущих проектах. Они не хотят беспокоить их раньше времени. Сразу обрисуйте весь объем предстоящей работы, чтобы команда знала, кто чем занимается. Тогда сотрудникам будет легче ориентироваться, и они будут добровольно брать на себя новые задания и распределять нагрузку.
...Это не метод и не наука. Это умение поддерживать добрые отношения.
Q:Я прочитала пару книг о менеджменте, где настоятельно советовали не заводить друзей среди непосредственных подчиненных. Совет иллюстрировался забавным случаем: мы были друзьями, потом меня продвинули, и тут мой друг стал халявщиком, да еще хотел, чтобы я с этим мирился. Он мог не выйти на работу и думал, что я должен его прикрывать или выполнять за него задания. Моя реакция на такие истории однозначна: что же это за дружба такая? Мои друзья никогда бы не стали так злоупотреблять дружбой. Это — не друзья. Это — враги.
Q:Едва ли не больше всего в своей жизни Эйнштейн сожалел, что его отец умер в 1903-м, еще до того, как имя Эйнштейна стало известным. В глазах отца Альберт был полным неудачником. Он не блистал в школе и не получил свидетельства о школьном образовании. Хотя история о его двойках по математике является апокрифом, она основана на словах одного из учителей, заявлявшего, что из Эйнштейна никогда не выйдет ничего путного. Он провалился на одном из вступительных экзаменов в Цюрихскую политехническую школу. Ректор отправил его на год доучиваться в местную школу, после чего Эйнштейна все-таки приняли в политех, но его нестандартное мышление и частые пропуски занятий раздражали преподавателей, и после окончания учебы никто не дал ему рекомендации для устройства на работу. Он пробавлялся низкооплачиваемыми частными уроками, но потерял и эту работу. Личная жизнь тоже шла наперекосяк. Еврей, он вопреки родительской воле хотел жениться на христианке. У них родился внебрачный ребенок, судьба которого неизвестна. (В итоге они поженились, но дело закончилось тяжелым, болезненным разводом.) Спустя некоторое время друг помог ему получить должность клерка в бернском патентном бюро. Там его не продвигали по службе из-за отсутствия технического опыта. От скуки он написал четыре революционные научные работы и изменил мир.
Если бы учителей Эйнштейна спросили, может ли тот рассчитывать на успех, они бы, скорее всего, покачали головой и развели руками. Имея выраженные способности к науке и математике, он, по всеобщему признанию, был человеком независимым, своевольным, упрямым и не признающим авторитетов — не те качества, что ценились тогда в академической среде. Но именно эти качества и сделали из него блестящего ученого-теоретика. Короче говоря, он никогда не вписывался в атмосферу строгой педагогики, царившую в учебных заведениях начала XX столетия, и в той среде из него никогда бы не вышел хороший учитель. По-видимому, хороший инженер из него тоже бы не получился, поскольку он не умел следовать инструкциям. Как это ни парадоксально, но если бы Эйнштейну удалось получить более престижную, чем преподавательская, работу и он бы достиг большего благополучия, то, пожалуй, у него не было бы времени для теоретической работы. Следовательно, он никогда бы не добился величайших успехов и славы. Во многих отношениях ему даже повезло, что он получил место в патентном бюро.
Другой знаменитый лузер — Улисс Грант. До Гражданской войны он не смог добиться успеха ни в бизнесе, ни в земледелии, ни в торговле недвижимостью. Однако он, чего никто не ожидал, оказался великим полководцем и выиграл сражение даже у прославленного генерала Роберта Ли. В книгах по истории много пишут о неизбежности победы Севера, за которым стояла индустриальная мощь, и мало о том, что на стороне южан были лучшие офицеры того времени. Линкольн с огромным трудом нашел военачальника, способного возглавить армию Союза. Грант не фигурировал ни в одном из шорт-листов. Несмотря на то, что он хорошо зарекомендовал себя во время войны с Мексикой, его последующая армейская карьера была непримечательной. В конце концов он ушел в отставку в связи с тем, что ему как военному приходилось подолгу жить вдали от семьи, отчего он много пил. Когда в начале войны он добровольцем пришел в армию, чтобы обучать солдат, репутация у него была довольно шаткая. Он был больше известен тем, что пил, курил и не умел удержать деньги в руках. Однако он обладал тремя уникальными способностями, которые помогли ему стать великим генералом: удивительным умением извлекать максимальную выгоду из любой ситуации, умением ловко организовать снабжение и умением наладить дисциплину и воодушевить солдат. Грант был неприхотлив, и солдаты его обожали. На волне популярности Гранта избрали президентом Соединенных Штатов. Увы, его администрация погрязла в скандалах и коррупции. Гранта обвиняли в том, что его больше занимала раздача наград армейским дружкам, чем восстановление страны.
На протяжении всей жизни Грант боролся с алкоголизмом — он мог напиться в самых неподходящих случаях, например, на совещаниях с начальством. По окончании своего второго президентского срока Грант сохранил популярность, особенно в Европе, куда по приглашению ездил с лекциями и вращался в высшем обществе. Хорошо еще, что у него были друзья со связями, потому что все деньги он потерял, вложив в инвестиционную фирму, которая, как оказалось, служила прикрытием для мошеннических операций. Марк Твен, с которым он дружил, настоятельно советовал ему писать мемуары, и вот, несмотря на смертельную болезнь — рак гортани, Грант приступает к работе над автобиографией, движимый необходимостью обеспечить семью. Он закончил книгу уже на смертном одре, и она стала бестселлером. Она и сегодня считается одним из лучших образцов военной мемуарной литературы. ...
Он был великим генералом, хорошим писателем, неважным президентом и ужасным бизнесменом, то есть в одних случаях достигал успехов, в других — проваливался. Ничего необычного. Из собственного опыта мы знаем, что у людей есть сильные и слабые стороны. В чем-то мы превосходно проявляем себя, в чем-то — не очень.
Q:Эффект навешивания ярлыков — это еще одно когнитивное искажение, широко описанное психологами и нейробиологами. Рюдигер Поль в книге «Когнитивные иллюзии» пишет, что эффект навешивания ярлыков имеет место, когда «конкретный ярлык закрепляется за раздражителем и оказывает искажающее воздействие на последующее суждение или воспоминание». В других сферах жизни мы старательно избегаем воспринимать других стереотипно или вешать на них ярлыки. Это особенно относится к нашим школам. Два самых известных эксперимента по навешиванию ярлыков и изучению последствий были проведены на школьниках. Один известный эксперимент был положен в основу популярного документального фильма «Разделенный класс».
Q:принцип Питера впервые был описан в 1969 г. в книге Лоуренса Питера и Реймонда Халла. Принцип гласит: в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности.
Q:Оценка достижений. Знаете, мои дети ведут себя не так, как, по моему мнению, должны. В этом году я собираюсь оценить их поведение и достижения в декабре, и обсудить все те области, в которых, как я думаю, им следует подтянуться. Чтобы помочь им стать лучше, я буду оценивать их успехи в учебе, спорте, социальном лидерстве и предпринимательстве. Я считаю, что им нужно обладать минимумом компетенций в каждой из этих сфер, чтобы быть успешными. Их общие рейтинги будут основанием для пересмотра суммы их карманных денег в следующем году. Какими будут их счета от психоаналитика, когда дети вырастут?
Коучинг, направленный на повышения эффективности. Пока я стараюсь улучшить детей, нужно и про мужа не забыть. Он никогда не моет посуду, и это меня бесит. Чтобы решить эту проблему, я записалась на недельный курс по эффективным взаимоотношениям, и теперь у меня есть модель отношений с обратной связью: ПОКПОСПО (ПОпроси разрешения, будь Конкретным, опиши Последствия и Сделай ПОступок). Я попробовала на муже ПОКПОСПО, и он пообещал, что будет мыть тарелки чаще, но ничего не изменилось. Сверившись со своим конспектами по обратной связи, я поняла, что недостаточно конкретно определила «поступки». Тогда я разработала план действий, где было четко описано, когда и сколько тарелок он должен мыть, и вручила ему этот план. Он только покрутил пальцем у виска. Определенно он необучаем, и мне нужно подавать на развод.
:))))))
Q:Меня особенно забавляют две дежурные фразы, которые я часто слышу в ответ на некоторые свои идеи. Когда я объясняю, почему считаю стратегические планы сковывающими, коллеги часто говорят, что я все неправильно понимаю: «Стратегические планы должны быть живыми документами». Живые документы? Если не считать фильмы о Гарри Поттере, я никогда не видела живого документа.
April 10, 2024
(The English review is placed beneath the Russian one)
На редкость интересная книга по менеджменту, которая не скатывается к самоочевидным и тривиальным вещам, а концентрируется на темах, с которыми чаще всего сталкиваются менеджеры.
Автор начинает свою книгу с истории, которая лучше всего показывает, как консультанты могут разрушить бизнес или каким образом они могут нанести существенный урон (компании). В принципе, такая история не является чем-то новым и можно даже сказать, что подобное развитие событий осознаётся на интуитивном уровне. Проблема лишь в том, что руководство фирмы или люди принимающие решение о найме консультантов, о существовании этой проблемы знать не хотят. Даже когда урон фирме нанесён, такие люди стараются объяснить его чем угодно, но только не ошибкой во взаимоотношениях с командой консультантов. О чём я вообще говорю? В самом конце книги автор великолепно суммировала данную проблему одним предложением:
«Многие компании нанимают консультантов, чтобы те думали за них. Нанимают, чтобы консультанты вырабатывали их стратегии, или реструктурировали их компании, или определяли целесообразность их слияний и поглощений, - в результате люди, которые ничего не знают о вашем бизнесе, принимают самые важные для вашего бизнеса решения».
О такой ситуации при найме консультантов знают многие, но не многие руководители задаются вопросом, не попали ли они сами в подобную ситуацию. Это особенно актуально при обращении к сторонним маркетинговым организациям, когда в качестве сотрудников маркетингового отдела нанимаются сторонние люди, которые за короткий промежуток времени должны создать и начать реализовывать маркетинговый план (весь комплекс маркетинга). С моей точки зрения это сделать довольно сложно по той причине, что такие нанятые со стороны маркетологи просто не успевают погрузиться в проблему или ту реальность, в которой оперирует фирма. Именно по этой причине предпочтительнее иметь собственных маркетологов, а не нанимать их со стороны. Да, обращаться в специализированную компанию для проведения маркетинговых исследований, организации PR акций и создания рекламных материалов, это делать стоит, но вся остальная маркетинговая деятельность должна выполняться людьми которые хорошо понимают ту отрасль, в которой работает фирма, а также те продукты, которые она выпускает. В общем, это чрезвычайное точное замечание автора, которому она посвящает первую половину книги. Далее идут менее крупные темы и темы связаны с HR департаментом.
Пожалуй, второй важной темой книги является опасность излишнего доверия к различным показателям. На счёт этого автор пишет следующее:
«Важно понять, метрики – это средства, а не цель. Числовые показатели стали таким бедствием потому, что заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой. Ожидалось, что показатели помогут управлять, а не станут способом управления. Привязка к ним систем материального поощрения, подразумевающих и штрафные санкции, означает, что показатели стали целями». И далее, «Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения».
В данном контексте можно увидеть две опасности излишнего увлечения цифрами, метриками, показателями, как для маркетингового департамента, так и для HR. Во-первых, с точки зрения маркетинга в цифрах можно не только утонуть, но и не увидеть открывающиеся как возможности, так и проблемы. А во-вторых, цифрами очень легко манипулировать из-за чего компания может думать, что всё идет, как нужно, в то время как на самом деле дела компании ведут её к банкротству. В данном случаи нужно вспомнить призыв многих маркетологов думать о клиентах, а не о показателях, которые являются всего лишь бизнес-градусником. Другими словами, больше сил нужно приложить на изменение ситуации, а не на её фиксирование. Фиксацией ситуации могут и должны заниматься те, кто обязан этим заниматься и кто непосредственно работает с цифрами – отдел финансов (чей отдел и должен выполнять работу так называемых маркетинговых аналитиков, которые к реальному маркетингу никакого отношения не имеют). Маркетологам стоит сосредоточиться на изменение негативной ситуации или сохранении позитивного сценария для компании. Именно так я прочитал слова автора об опасности излишнего увлечения метриками. Что касается HR отдела, то в данном случаи автор пишет об опасности вознаграждения работников на основе показателей. Об этом же самом пишет и Эдвард Деминг. Проблема в том, что не учитывается психологический момент, так же как тот факт, что сотрудники могут взять в качестве приоритета не качество, а количество, что, как пишет Деминг, приведёт к сильному повышению брака (речь в данном случаи идёт о заводе, но это применимо и к офисным работникам). В целом, автор пишет, что такой роботизированный подход был свойственен для менеджмента XX века, в котором доминировал так называемый «научный менеджмент» введённый в оборот Тейлором. Однако в XXI веке такой подход ошибочен и крайне опасен. Как пишет автор, «Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка отделить мышление от работы. Это наследие Тейлора до сих пор живо в мире бизнеса, где мышление зачастую не поощряется, а выполнение задачи вознаграждается». В целом, идеи автора в этой книги часто пересекаются с идеями Деминга, хоть последний и писал про промышленный менеджмент. Последнее что отмечу тут, это утверждение автора, что приятная и комфортная атмосфера с гуманным подходом ко всем работникам намного эффективнее, с точки зрения получения прибыли, чем грязная и тяжёлая (даже рабская) атмосфера, которая была свойствена для фабрик и заводов начала XX века. Рабство неэффективно, провозглашает автор (что идёт вразрез с такой книгой как «Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат» в которой предлагается чуть ли не возродить жестокие условия труда для сотрудников).
Последнее что хотелось бы отметить, и что напрямую связано уже не с менеджментом, а с маркетингом, эта тема стратегического планирования. Опять же, автор не открывает ничего нового и чуть ли не буквально цитирует классические университетские учебники по маркетингу, в которых авторы пишут о важности стратегического планирования в режиме реального времени. Другими словами, стратегический план должен подвергаться правкам исходя из реальной ситуации. Автор пишет на этот счёт следующее:
«Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план – ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость». И далее, «Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху».
Как видим, написанное автором является типичным описанием SWOT- и PEST- анализов. Всё так и маркетологи, совместно с сотрудниками других подразделений компании, должны анализировать ситуацию на рынке чтобы не допустить повторения истории, которая произошла с компанией Nokia, которая не смогла ответить на появление нового типа мобильных телефонов – iPhone – из-за чего лишилась лидирующих позиций на рынке сотовых телефонов. Данный подход является простым и понятным, но почему-то крупные компании, такие как Nokia, его не замечают. Почему? Я считаю, что они считают такую работу слишком простой. Чем крупнее компания тем более сложные инструменты она стремится использовать чтобы анализировать как внешнюю так и внутреннюю обстановку прибегая к уже упомянутым метрикам. Сложнейшие математические формулы используются для анализа потребителей, финансового состояния компании, включая ценообразования и много другого. Именно из-за этого упускается простое наблюдение, которое показало бы компании Nokia, что будущий продукт может низвергнуть её с пьедестала. Математические метрики этого не могли показать априори, ибо они работают с тем, что уже произошло и что может произойти, базируясь на данных из прошлого. Вот поэтому титаны бизнеса и гибнут. Гибнут из-за простого нежелания мыслить просто и ясно. Они забывают, что бизнес в основе своей, это средневековый рынок, а на рынке побеждает не тот, кто всё просчитал, а тот, кто понял психологию покупателей и предложил именно то, что потребители хотят – не больше и не меньше (ибо дополнительные свойства, если они не требуются покупателями, являются бессмысленным повышением издержек).
A remarkably interesting management book that doesn't slip into the self-evident and trivial but concentrates on the topics that managers are most likely to encounter.
The author starts her book with a story that best illustrates how consultants can destroy a business or how they can cause significant damage (to a company). In principle, such a story is nothing new, and one can even say that such a development is understood on an intuitive level. The only problem is that the firm's management or the people who decide to hire consultants do not want to know about the existence of this problem. Even when damage is done to the firm, these people try to explain it away as anything but a mistake in their relationship with the consulting team. What am I even talking about? At the very end of the book, the author summarizes the problem beautifully in one sentence:
"Many companies hire consultants to do their thinking for them. They hire consultants to develop their strategies, or to restructure their companies, or to determine the feasibility of their mergers and acquisitions - as a result, people who know nothing about your business are making the most important decisions for your business."
Many people know about this situation when hiring consultants, but not many managers wonder if they themselves are in a similar situation. This is especially true when applying to third-party marketing organizations when third-party people are hired as marketing department employees who have to create and start implementing a marketing plan (the entire marketing complex) in a short period of time. From my point of view, it is quite difficult to do this because these outsourced marketers simply do not have time to immerse themselves in the problem or the reality in which the firm operates. It is for this reason that it is preferable to have in-house marketers rather than hiring them from the outside. Yes, to turn to a specialized company to conduct market research, organize PR actions, and create promotional materials, is worth doing, but all other marketing activities should be carried out by people who have a good understanding of the industry in which the firm operates, as well as the products that it produces. Overall, this is an accurate observation by the author, to which she devotes the first half of the book. Then, there are smaller topics and topics related to the HR department.
Perhaps the second important theme of the book is the danger of placing too much trust in various indicators. The author writes the following about this:
"It's important to understand, that metrics are a means, not an end. Numerical metrics have become such a disaster because they have replaced the goals the company originally set for itself. Metrics were expected to help manage, not be a way to manage. Tying financial incentive systems to them, which includes penalties, means that the numbers have become goals." And further, "Indicators cannot make good decisions. Only people can make the right decisions."
In this context, we can see two dangers of excessive enthusiasm for numbers, metrics, and indicators, both for the marketing department and HR. Firstly, from the marketing point of view, it is possible not only to drown in numbers but also not to see both opportunities and problems. Secondly, numbers are very easy to manipulate, which can make a company think that everything is going as it should, while the company's affairs are leading it to bankruptcy. In this case, we need to remember the call of many marketers to think about customers, not about indicators, which are just a business thermometer. In other words, more effort should be put into changing the situation rather than recording the facts of it. Recording the situation can and should be done by those who are obliged to do it and who work directly with numbers - the finance department (whose department should do the work of so-called marketing analysts, who have nothing to do with real marketing). Marketers should focus on changing a negative situation or maintaining a positive scenario for the company. This is how I read the author's words about the dangers of getting too involved with metrics. As far as the HR department is concerned, in this case, the author writes about the danger of rewarding employees based on metrics. Edward Deming writes about the same thing. The problem is that the psychological aspect is not taken into account, as well as the fact that employees may prioritize quantity rather than quality, which, as Deming writes, will lead to a strong increase in scrap (we are talking about a factory in this case, but it applies to office workers as well). In general, the author writes that such a robotic approach was characteristic of 20th-century management, which was dominated by the so-called "scientific management" introduced by Taylor. However, in the XXI century, this approach is erroneous and extremely dangerous. As the author writes, "One of the biggest flaws of Taylorism was the attempt to separate thinking from work. This legacy of Taylor is still alive in the business world, where thinking is often discouraged and task completion is rewarded." In general, the author's ideas in this book often overlap with Deming's ideas, although the latter wrote about industrial management. The last thing I will note here is the author's assertion that a pleasant and comfortable atmosphere with a humane approach to all workers is much more efficient, from the point of view of profit than the dirty and heavy (even slave) atmosphere that was characteristic of the factories and plants of the early XX century. Slavery is inefficient - the author proclaims (which is contrary to such a book as "No B.S. Ruthless Management of People and Profits," which proposes to almost revive cruel working conditions for employees).
The last thing I would like to mention, which is directly related not to management but to marketing, is the topic of strategic planning. Again, the author does not reveal anything new and almost literally quotes classic university textbooks on marketing, in which the authors write about the importance of strategic planning in real-time. In other words, the strategic plan should be subject to revisions based on the real situation. The author writes the following:
"The problem is that people have been led to believe that a strategic plan is the answer to everything. However, the value of the plan itself is extremely low. As our famous generals make clear, what is valuable is planning. The knowledge gained through planning about trends, economic scenarios, competitor strengths and weaknesses, legislative or regulatory changes, and consumer reactions brings situational awareness and wisdom to the decision-making process." And further, "The problem with a plan is that it can never foresee all unplanned possibilities. And some of those unplanned opportunities will be the key to future success."
As we can see, what the author wrote is a typical description of SWOT- and PEST analysis. It is like that and marketers, together with employees of other departments of the company, should analyze the situation on the market in order to prevent a repetition of the history that happened with Nokia, which was unable to respond to the emergence of a new type of cell phone - the iPhone - because of which it lost its leading position in the market of cell phones. This approach is simple and straightforward, but, for some reason, big companies like Nokia overlook it. Why? I believe that they find it too simple. The larger the company, the more sophisticated tools it tends to use to analyze both external and internal environments using the already mentioned metrics. Complex mathematical formulas are used to analyze customers and the financial health of the company including pricing and much more. It is because of this that a simple observation is missed that would have shown Nokia that a future product could knock it off its pedestal. Mathematical metrics could not show this a priori because they work with what has already happened and what can happen based on data from the past. That's why business titans die. They die because of a simple unwillingness to think simply and clearly. They forget that business, at its core, is a medieval market, and in the market wins not the one who calculated everything, but the one who understood the psychology of buyers and offered exactly what consumers want - no more and no less (because additional features, if they are not required by buyers, are a pointless cost increase).
На редкость интересная книга по менеджменту, которая не скатывается к самоочевидным и тривиальным вещам, а концентрируется на темах, с которыми чаще всего сталкиваются менеджеры.
Автор начинает свою книгу с истории, которая лучше всего показывает, как консультанты могут разрушить бизнес или каким образом они могут нанести существенный урон (компании). В принципе, такая история не является чем-то новым и можно даже сказать, что подобное развитие событий осознаётся на интуитивном уровне. Проблема лишь в том, что руководство фирмы или люди принимающие решение о найме консультантов, о существовании этой проблемы знать не хотят. Даже когда урон фирме нанесён, такие люди стараются объяснить его чем угодно, но только не ошибкой во взаимоотношениях с командой консультантов. О чём я вообще говорю? В самом конце книги автор великолепно суммировала данную проблему одним предложением:
«Многие компании нанимают консультантов, чтобы те думали за них. Нанимают, чтобы консультанты вырабатывали их стратегии, или реструктурировали их компании, или определяли целесообразность их слияний и поглощений, - в результате люди, которые ничего не знают о вашем бизнесе, принимают самые важные для вашего бизнеса решения».
О такой ситуации при найме консультантов знают многие, но не многие руководители задаются вопросом, не попали ли они сами в подобную ситуацию. Это особенно актуально при обращении к сторонним маркетинговым организациям, когда в качестве сотрудников маркетингового отдела нанимаются сторонние люди, которые за короткий промежуток времени должны создать и начать реализовывать маркетинговый план (весь комплекс маркетинга). С моей точки зрения это сделать довольно сложно по той причине, что такие нанятые со стороны маркетологи просто не успевают погрузиться в проблему или ту реальность, в которой оперирует фирма. Именно по этой причине предпочтительнее иметь собственных маркетологов, а не нанимать их со стороны. Да, обращаться в специализированную компанию для проведения маркетинговых исследований, организации PR акций и создания рекламных материалов, это делать стоит, но вся остальная маркетинговая деятельность должна выполняться людьми которые хорошо понимают ту отрасль, в которой работает фирма, а также те продукты, которые она выпускает. В общем, это чрезвычайное точное замечание автора, которому она посвящает первую половину книги. Далее идут менее крупные темы и темы связаны с HR департаментом.
Пожалуй, второй важной темой книги является опасность излишнего доверия к различным показателям. На счёт этого автор пишет следующее:
«Важно понять, метрики – это средства, а не цель. Числовые показатели стали таким бедствием потому, что заменили собой цели, которые компания изначально ставила перед собой. Ожидалось, что показатели помогут управлять, а не станут способом управления. Привязка к ним систем материального поощрения, подразумевающих и штрафные санкции, означает, что показатели стали целями». И далее, «Показатели не могут принимать правильные решения. Только люди могут принимать правильные решения».
В данном контексте можно увидеть две опасности излишнего увлечения цифрами, метриками, показателями, как для маркетингового департамента, так и для HR. Во-первых, с точки зрения маркетинга в цифрах можно не только утонуть, но и не увидеть открывающиеся как возможности, так и проблемы. А во-вторых, цифрами очень легко манипулировать из-за чего компания может думать, что всё идет, как нужно, в то время как на самом деле дела компании ведут её к банкротству. В данном случаи нужно вспомнить призыв многих маркетологов думать о клиентах, а не о показателях, которые являются всего лишь бизнес-градусником. Другими словами, больше сил нужно приложить на изменение ситуации, а не на её фиксирование. Фиксацией ситуации могут и должны заниматься те, кто обязан этим заниматься и кто непосредственно работает с цифрами – отдел финансов (чей отдел и должен выполнять работу так называемых маркетинговых аналитиков, которые к реальному маркетингу никакого отношения не имеют). Маркетологам стоит сосредоточиться на изменение негативной ситуации или сохранении позитивного сценария для компании. Именно так я прочитал слова автора об опасности излишнего увлечения метриками. Что касается HR отдела, то в данном случаи автор пишет об опасности вознаграждения работников на основе показателей. Об этом же самом пишет и Эдвард Деминг. Проблема в том, что не учитывается психологический момент, так же как тот факт, что сотрудники могут взять в качестве приоритета не качество, а количество, что, как пишет Деминг, приведёт к сильному повышению брака (речь в данном случаи идёт о заводе, но это применимо и к офисным работникам). В целом, автор пишет, что такой роботизированный подход был свойственен для менеджмента XX века, в котором доминировал так называемый «научный менеджмент» введённый в оборот Тейлором. Однако в XXI веке такой подход ошибочен и крайне опасен. Как пишет автор, «Одним из самых крупных изъянов тейлоризма была попытка отделить мышление от работы. Это наследие Тейлора до сих пор живо в мире бизнеса, где мышление зачастую не поощряется, а выполнение задачи вознаграждается». В целом, идеи автора в этой книги часто пересекаются с идеями Деминга, хоть последний и писал про промышленный менеджмент. Последнее что отмечу тут, это утверждение автора, что приятная и комфортная атмосфера с гуманным подходом ко всем работникам намного эффективнее, с точки зрения получения прибыли, чем грязная и тяжёлая (даже рабская) атмосфера, которая была свойствена для фабрик и заводов начала XX века. Рабство неэффективно, провозглашает автор (что идёт вразрез с такой книгой как «Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат» в которой предлагается чуть ли не возродить жестокие условия труда для сотрудников).
Последнее что хотелось бы отметить, и что напрямую связано уже не с менеджментом, а с маркетингом, эта тема стратегического планирования. Опять же, автор не открывает ничего нового и чуть ли не буквально цитирует классические университетские учебники по маркетингу, в которых авторы пишут о важности стратегического планирования в режиме реального времени. Другими словами, стратегический план должен подвергаться правкам исходя из реальной ситуации. Автор пишет на этот счёт следующее:
«Проблема в том, что людей убедили, будто стратегический план – ответ на все вопросы. Однако ценность самого плана крайне мала. Как дают понять наши знаменитые генералы, ценным является планирование. Полученные в ходе планирования знания о тенденциях, экономических сценариях, сильных и слабых местах конкурентов, изменениях в законодательных или нормативных актах и реакции потребителей привносят в процесс принятия решений понимание ситуации и мудрость». И далее, «Проблема с планом в том, что он никогда не может предусмотреть все незапланированные возможности. А некоторые из таких незапланированных возможностей будут ключом к будущему успеху».
Как видим, написанное автором является типичным описанием SWOT- и PEST- анализов. Всё так и маркетологи, совместно с сотрудниками других подразделений компании, должны анализировать ситуацию на рынке чтобы не допустить повторения истории, которая произошла с компанией Nokia, которая не смогла ответить на появление нового типа мобильных телефонов – iPhone – из-за чего лишилась лидирующих позиций на рынке сотовых телефонов. Данный подход является простым и понятным, но почему-то крупные компании, такие как Nokia, его не замечают. Почему? Я считаю, что они считают такую работу слишком простой. Чем крупнее компания тем более сложные инструменты она стремится использовать чтобы анализировать как внешнюю так и внутреннюю обстановку прибегая к уже упомянутым метрикам. Сложнейшие математические формулы используются для анализа потребителей, финансового состояния компании, включая ценообразования и много другого. Именно из-за этого упускается простое наблюдение, которое показало бы компании Nokia, что будущий продукт может низвергнуть её с пьедестала. Математические метрики этого не могли показать априори, ибо они работают с тем, что уже произошло и что может произойти, базируясь на данных из прошлого. Вот поэтому титаны бизнеса и гибнут. Гибнут из-за простого нежелания мыслить просто и ясно. Они забывают, что бизнес в основе своей, это средневековый рынок, а на рынке побеждает не тот, кто всё просчитал, а тот, кто понял психологию покупателей и предложил именно то, что потребители хотят – не больше и не меньше (ибо дополнительные свойства, если они не требуются покупателями, являются бессмысленным повышением издержек).
A remarkably interesting management book that doesn't slip into the self-evident and trivial but concentrates on the topics that managers are most likely to encounter.
The author starts her book with a story that best illustrates how consultants can destroy a business or how they can cause significant damage (to a company). In principle, such a story is nothing new, and one can even say that such a development is understood on an intuitive level. The only problem is that the firm's management or the people who decide to hire consultants do not want to know about the existence of this problem. Even when damage is done to the firm, these people try to explain it away as anything but a mistake in their relationship with the consulting team. What am I even talking about? At the very end of the book, the author summarizes the problem beautifully in one sentence:
"Many companies hire consultants to do their thinking for them. They hire consultants to develop their strategies, or to restructure their companies, or to determine the feasibility of their mergers and acquisitions - as a result, people who know nothing about your business are making the most important decisions for your business."
Many people know about this situation when hiring consultants, but not many managers wonder if they themselves are in a similar situation. This is especially true when applying to third-party marketing organizations when third-party people are hired as marketing department employees who have to create and start implementing a marketing plan (the entire marketing complex) in a short period of time. From my point of view, it is quite difficult to do this because these outsourced marketers simply do not have time to immerse themselves in the problem or the reality in which the firm operates. It is for this reason that it is preferable to have in-house marketers rather than hiring them from the outside. Yes, to turn to a specialized company to conduct market research, organize PR actions, and create promotional materials, is worth doing, but all other marketing activities should be carried out by people who have a good understanding of the industry in which the firm operates, as well as the products that it produces. Overall, this is an accurate observation by the author, to which she devotes the first half of the book. Then, there are smaller topics and topics related to the HR department.
Perhaps the second important theme of the book is the danger of placing too much trust in various indicators. The author writes the following about this:
"It's important to understand, that metrics are a means, not an end. Numerical metrics have become such a disaster because they have replaced the goals the company originally set for itself. Metrics were expected to help manage, not be a way to manage. Tying financial incentive systems to them, which includes penalties, means that the numbers have become goals." And further, "Indicators cannot make good decisions. Only people can make the right decisions."
In this context, we can see two dangers of excessive enthusiasm for numbers, metrics, and indicators, both for the marketing department and HR. Firstly, from the marketing point of view, it is possible not only to drown in numbers but also not to see both opportunities and problems. Secondly, numbers are very easy to manipulate, which can make a company think that everything is going as it should, while the company's affairs are leading it to bankruptcy. In this case, we need to remember the call of many marketers to think about customers, not about indicators, which are just a business thermometer. In other words, more effort should be put into changing the situation rather than recording the facts of it. Recording the situation can and should be done by those who are obliged to do it and who work directly with numbers - the finance department (whose department should do the work of so-called marketing analysts, who have nothing to do with real marketing). Marketers should focus on changing a negative situation or maintaining a positive scenario for the company. This is how I read the author's words about the dangers of getting too involved with metrics. As far as the HR department is concerned, in this case, the author writes about the danger of rewarding employees based on metrics. Edward Deming writes about the same thing. The problem is that the psychological aspect is not taken into account, as well as the fact that employees may prioritize quantity rather than quality, which, as Deming writes, will lead to a strong increase in scrap (we are talking about a factory in this case, but it applies to office workers as well). In general, the author writes that such a robotic approach was characteristic of 20th-century management, which was dominated by the so-called "scientific management" introduced by Taylor. However, in the XXI century, this approach is erroneous and extremely dangerous. As the author writes, "One of the biggest flaws of Taylorism was the attempt to separate thinking from work. This legacy of Taylor is still alive in the business world, where thinking is often discouraged and task completion is rewarded." In general, the author's ideas in this book often overlap with Deming's ideas, although the latter wrote about industrial management. The last thing I will note here is the author's assertion that a pleasant and comfortable atmosphere with a humane approach to all workers is much more efficient, from the point of view of profit than the dirty and heavy (even slave) atmosphere that was characteristic of the factories and plants of the early XX century. Slavery is inefficient - the author proclaims (which is contrary to such a book as "No B.S. Ruthless Management of People and Profits," which proposes to almost revive cruel working conditions for employees).
The last thing I would like to mention, which is directly related not to management but to marketing, is the topic of strategic planning. Again, the author does not reveal anything new and almost literally quotes classic university textbooks on marketing, in which the authors write about the importance of strategic planning in real-time. In other words, the strategic plan should be subject to revisions based on the real situation. The author writes the following:
"The problem is that people have been led to believe that a strategic plan is the answer to everything. However, the value of the plan itself is extremely low. As our famous generals make clear, what is valuable is planning. The knowledge gained through planning about trends, economic scenarios, competitor strengths and weaknesses, legislative or regulatory changes, and consumer reactions brings situational awareness and wisdom to the decision-making process." And further, "The problem with a plan is that it can never foresee all unplanned possibilities. And some of those unplanned opportunities will be the key to future success."
As we can see, what the author wrote is a typical description of SWOT- and PEST analysis. It is like that and marketers, together with employees of other departments of the company, should analyze the situation on the market in order to prevent a repetition of the history that happened with Nokia, which was unable to respond to the emergence of a new type of cell phone - the iPhone - because of which it lost its leading position in the market of cell phones. This approach is simple and straightforward, but, for some reason, big companies like Nokia overlook it. Why? I believe that they find it too simple. The larger the company, the more sophisticated tools it tends to use to analyze both external and internal environments using the already mentioned metrics. Complex mathematical formulas are used to analyze customers and the financial health of the company including pricing and much more. It is because of this that a simple observation is missed that would have shown Nokia that a future product could knock it off its pedestal. Mathematical metrics could not show this a priori because they work with what has already happened and what can happen based on data from the past. That's why business titans die. They die because of a simple unwillingness to think simply and clearly. They forget that business, at its core, is a medieval market, and in the market wins not the one who calculated everything, but the one who understood the psychology of buyers and offered exactly what consumers want - no more and no less (because additional features, if they are not required by buyers, are a pointless cost increase).
July 29, 2017
Great great great book! This book had me for 3 reasons:
1- It challenges most of the conventional business wisdom, widely-practiced management concepts
2- It emphasises the idea that there is no such thing as clear-cut, guaranteed how-to's (and Oh! i love that)
3- (and most of important of all) it preaches the idea of focusing on the people not the process, and definitely not the fancy models and charts! which unfortunately many organisations fail to realise no matter how they use mantras like "people first"!
Very enjoyable book, beautifully written, and full of counterintuitive and thought-provocative points
I highly recommend it to anyone who wants to improve the management his/her organization
1- It challenges most of the conventional business wisdom, widely-practiced management concepts
2- It emphasises the idea that there is no such thing as clear-cut, guaranteed how-to's (and Oh! i love that)
3- (and most of important of all) it preaches the idea of focusing on the people not the process, and definitely not the fancy models and charts! which unfortunately many organisations fail to realise no matter how they use mantras like "people first"!
Very enjoyable book, beautifully written, and full of counterintuitive and thought-provocative points
I highly recommend it to anyone who wants to improve the management his/her organization
October 27, 2025
Książka byłej konsultantki, krytykuje "robienie biznesu na liczbach" i nadmierną optymalizację procesów, która ignoruje czynnik ludzki. Jest to opowieść o tym, jak próba narzucenia firmie idealnej, ale sztywnej formy (modeli biznesowych) prowadzi do jej "zepsucia".
March 31, 2013
One of the frustrating things that I experienced while in the restaurant business was the one size fits all management model. A few times a year, a district manager would come up, perform an inspection, tell you what you were doing wrong (based on your sales figures, the extent that the store was clean, and the previous hour of watching only the best employees). The restaurant would prep for the entire week before such an inspection, cleaning things that had not been cleaned since the last inspection; the very worst employees were conveniently given the day off. And none of the advice, one was given by the district manager could actually be used. As an employee, I hated the whole routine.
I learned to hate the whole routine even more when I became a restaurant manager. I had the misfortune of being in the only location of a restaurant chain located in a business district, rather than a shopping mall. For instance, one would be given the advice to "Sample and coupon. Sample and coupon. Sample and coupon." This advice worked great at the shopping malls. It did not work at all where I was managing--coupons just lowered sales figures; it turns out that all our customers knew where we were already, and therefore it was just the loss of a warm body that you could have used in more productive ways and of lower total ticket sales than you would have got otherwise because the only coupons used were by people who were already coming to buy something.
Nevertheless, the advice of the district manager, or owner of a chain, was considered holy writ...even if you know ahead of time that it would not work. Woe be he who openly pointed out the fact that the advice was unsound for the situation at hand. And talking to my customers, I learned that we were all putting up with such antics.
Karen Phelan, in her book, I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution, basically explains why such antics are put forth by companies as the correct behavior. She also explained why I could not get promoted to restaurant manager without becoming the last man standing--oh, I was less than perfect kitchen help and cashier--ironically, I was a really good manager despite the fact that I was not perfect in the previous positions.
I would recommend this book to anyone trying to understand why consultants (and district managers) tend to make things worse...or at least, harder to actually accomplish anything. I would also recommend it to anyone who thinks that hiring a business consultant is a magic bullet that is going to increase their bottom line and/or save their business.
[Disclosure: I received a copy of this book from the author in a GoodReads First Reads giveway.]
I learned to hate the whole routine even more when I became a restaurant manager. I had the misfortune of being in the only location of a restaurant chain located in a business district, rather than a shopping mall. For instance, one would be given the advice to "Sample and coupon. Sample and coupon. Sample and coupon." This advice worked great at the shopping malls. It did not work at all where I was managing--coupons just lowered sales figures; it turns out that all our customers knew where we were already, and therefore it was just the loss of a warm body that you could have used in more productive ways and of lower total ticket sales than you would have got otherwise because the only coupons used were by people who were already coming to buy something.
Nevertheless, the advice of the district manager, or owner of a chain, was considered holy writ...even if you know ahead of time that it would not work. Woe be he who openly pointed out the fact that the advice was unsound for the situation at hand. And talking to my customers, I learned that we were all putting up with such antics.
Karen Phelan, in her book, I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution, basically explains why such antics are put forth by companies as the correct behavior. She also explained why I could not get promoted to restaurant manager without becoming the last man standing--oh, I was less than perfect kitchen help and cashier--ironically, I was a really good manager despite the fact that I was not perfect in the previous positions.
I would recommend this book to anyone trying to understand why consultants (and district managers) tend to make things worse...or at least, harder to actually accomplish anything. I would also recommend it to anyone who thinks that hiring a business consultant is a magic bullet that is going to increase their bottom line and/or save their business.
[Disclosure: I received a copy of this book from the author in a GoodReads First Reads giveway.]
August 27, 2022
My new absolutely favorite book on management (and consulting). Every word warmly resonates with my understanding of business, consulting and people management. Yeah, these 3 pillars walk together hand in hand. Thanks, Karen!
May 15, 2020
Шедеврально. Must read.
May 1, 2023
I’ve wanted to write this book myself over the course of my career. Specifically because of my work with various consulting firms along the way. But, I’ve never actually been a consultant myself and I lack the traditional academic credentials that seemed to be needed to have the cred to actually write it.
I may not have the cred.
But, Karen Phelan does.
MIT, J&J, Deloitte, Gemini, this woman has done the work.
I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution is the exact book I would have written (not nearly as well though) on the fallacies and fads of management consultants, theorists, gurus and “experts”.
Phelen is an excellent writer and storyteller. She provides numerous examples of why so many management practices are flawed. How they work against each other and the true interests of an organization. And, she also offers sage and humble advice herself on what’s wrong with so many of these practices and how they could and should be approached.
The bottomline?
it’s about people and common sense.
I highly recommend this book along with Rishad Tobaccowala 's more recently published Restoring the Soul of Business: Staying Human in the Age of Data to provide a basis and foundation on what really matters and what really doesn’t when it comes to business practices.
I've added this book to my list of best business and leadership books and continue to add more and more Kindle Notes and Highlights as well. So many real and based insights.
Great book!
I may not have the cred.
But, Karen Phelan does.
MIT, J&J, Deloitte, Gemini, this woman has done the work.
I'm Sorry I Broke Your Company: When Management Consultants Are the Problem, Not the Solution is the exact book I would have written (not nearly as well though) on the fallacies and fads of management consultants, theorists, gurus and “experts”.
Phelen is an excellent writer and storyteller. She provides numerous examples of why so many management practices are flawed. How they work against each other and the true interests of an organization. And, she also offers sage and humble advice herself on what’s wrong with so many of these practices and how they could and should be approached.
The bottomline?
it’s about people and common sense.
I highly recommend this book along with Rishad Tobaccowala 's more recently published Restoring the Soul of Business: Staying Human in the Age of Data to provide a basis and foundation on what really matters and what really doesn’t when it comes to business practices.
I've added this book to my list of best business and leadership books and continue to add more and more Kindle Notes and Highlights as well. So many real and based insights.
Great book!
September 16, 2021
This book is on the booklist of betacodex.org, an organisation that continues to try helping companies change. They aren't consultants.
I've read the reviews here on goodreads and they're almost all enthusiastically positive about the book.
However my positive review is based on the author, Karen's biography.
It's one of the funniest, most honest encapsulations of what happened to her that got her to where she has with this book.
I know the problems of transformation of companies, even mild reorganisations get shipwrecked by the very people who come in to help. Long term employees get assailed with consultant-speak and try to make sense of it. They arrange meetings, and create a structure that they think is going to "manage" this new way of working. It doesn't because they use the same tools to adopt the new way of working; the meeting, the presentation, the report as they have always done.
Work doesn't change until work changes.
I've done my bit and bought a copy of the book. I'll also tell all the people I know who do coaching and transformation that they should buy a copy, too.
I've read the reviews here on goodreads and they're almost all enthusiastically positive about the book.
However my positive review is based on the author, Karen's biography.
It's one of the funniest, most honest encapsulations of what happened to her that got her to where she has with this book.
I know the problems of transformation of companies, even mild reorganisations get shipwrecked by the very people who come in to help. Long term employees get assailed with consultant-speak and try to make sense of it. They arrange meetings, and create a structure that they think is going to "manage" this new way of working. It doesn't because they use the same tools to adopt the new way of working; the meeting, the presentation, the report as they have always done.
Work doesn't change until work changes.
I've done my bit and bought a copy of the book. I'll also tell all the people I know who do coaching and transformation that they should buy a copy, too.
December 27, 2017
It might sound banal, but the main idea of this book is to remind us that we should think. Think about what is the problem, why, where, for whom and how to solve it. People create those problems, but they are also the ones who can solve them. Each person as well as an organization is unique and the approach for them should be individual as well. No same standard method works same good for two different people or two different organizations, because we are different and we are not machines. At the beginning of reading the book I was also looking for the checklist of a successful consultant, for some always-working pill...but there is no. The communication with a new person as well as trying to solve a business issue in a company should start from the scratch (from the blank list), no pattern or labels will help. I'm happy I've invested time into reading this book - it talked about basic things that are often forgotten, but that are of crucial importance.
June 15, 2024
«Вибачте, я зруйнувала вашу компанію» нарешті вийшла українською.
Авторка розвінчує міфи і магію управлінського консалтингу, підриває постулати і челенджить дієвість «класичних» методологій, які повинен знати професійний консультант, щоб бути добрим порадником для своїх клієнтів.
Авторка показує інший бік медалі роботи консалтингу, змушує дивитись критично на їх роботу і самокритично на свої очікування, жонглює суперечливими теоріями в управлінському консалтингу, управлінні людськими ресурсами, ефективністю, ланцюгами постачання, системах розвитку і мотивації працівників.
Я книгу нарізала на цитати, чого давно вже не робила. Думаю, що вона обовʼязкова для прочитання консультантам і надавачами професійних послуг, так само як тим, хто їх наймає і довіряє їм майбутнє свого бізнесу.
Авторка розвінчує міфи і магію управлінського консалтингу, підриває постулати і челенджить дієвість «класичних» методологій, які повинен знати професійний консультант, щоб бути добрим порадником для своїх клієнтів.
Авторка показує інший бік медалі роботи консалтингу, змушує дивитись критично на їх роботу і самокритично на свої очікування, жонглює суперечливими теоріями в управлінському консалтингу, управлінні людськими ресурсами, ефективністю, ланцюгами постачання, системах розвитку і мотивації працівників.
Я книгу нарізала на цитати, чого давно вже не робила. Думаю, що вона обовʼязкова для прочитання консультантам і надавачами професійних послуг, так само як тим, хто їх наймає і довіряє їм майбутнє свого бізнесу.
January 31, 2020
A must-read for anyone considering a career as a management consultant!.
Rarely if ever I have rated any book with 5 stars, bu I truly have enjoyed reading the book a lot. It is neatly written with humbleness and a huge self awareness. And for those managers who wondered why their consultancy company didn’t deliver as expected, this book will give you some answers from the inside.
Rarely if ever I have rated any book with 5 stars, bu I truly have enjoyed reading the book a lot. It is neatly written with humbleness and a huge self awareness. And for those managers who wondered why their consultancy company didn’t deliver as expected, this book will give you some answers from the inside.
June 24, 2023
Разумно, человечно и провокационно!
Автор блестяще сформулировала основной посыл в заключении книги:"Я хочу, чтобы вы вынесли из этой книги единственный урок: нужно подумать о последствиях метода, или передовой практики, или бизнес-решения перед тем, как вы их внедрите. Только то, что другие компании это делают, еще не значит, что это правильно. Вот о чем эта книга. Не верьте догмам и думайте о последствиях того, что делаете."
Автор блестяще сформулировала основной посыл в заключении книги:"Я хочу, чтобы вы вынесли из этой книги единственный урок: нужно подумать о последствиях метода, или передовой практики, или бизнес-решения перед тем, как вы их внедрите. Только то, что другие компании это делают, еще не значит, что это правильно. Вот о чем эта книга. Не верьте догмам и думайте о последствиях того, что делаете."
January 2, 2023
Karen Phelan is a cofounder of Operating Principals, a consulting firm that replaces bad business practices with ones that work. More human centric view of building effective companies and teams
March 9, 2013
Disclaimer - I received this book free as part of a Goodreads giveaway.
I was so glad to have won this book in the giveaway based on its description and it lived up to it, which I don't always find to be the case. There is a part of me that wanted there to be a nice list of rules to follow that would ensure the company did well if followed, but I also knew that wasn't what this book was for. Really, what it comes down to, is using some common sense, taking from various approaches, what will work for your employees and the company. To me, it seems this book is meant to be a tool to bring out disscusion and a bit of an education about what things really mean.
While I was reading this, I left it on my desk at work and I kept thinking that seeing it would either get me a raise for reading something relating to business, or it would get me fired.
I've lived through some of the methods discussed and had a chuckle recalling how they failed and at least now, having a better understanding as to why they failed.
My boss has asked to borrow my copy and has already, based on my occasional sharing of something I read at lunch, decided he needs a copy. I've tried not to give the book too glowing of a review to my co-workers before I finished it, but the interest is there.
Well done.
I was so glad to have won this book in the giveaway based on its description and it lived up to it, which I don't always find to be the case. There is a part of me that wanted there to be a nice list of rules to follow that would ensure the company did well if followed, but I also knew that wasn't what this book was for. Really, what it comes down to, is using some common sense, taking from various approaches, what will work for your employees and the company. To me, it seems this book is meant to be a tool to bring out disscusion and a bit of an education about what things really mean.
While I was reading this, I left it on my desk at work and I kept thinking that seeing it would either get me a raise for reading something relating to business, or it would get me fired.
I've lived through some of the methods discussed and had a chuckle recalling how they failed and at least now, having a better understanding as to why they failed.
My boss has asked to borrow my copy and has already, based on my occasional sharing of something I read at lunch, decided he needs a copy. I've tried not to give the book too glowing of a review to my co-workers before I finished it, but the interest is there.
Well done.
September 6, 2013
I have some interest in corporate America and how they mess things up, even though I'm not a part of it. So I decided to read this book. It was a quick read, and there wasn't a whole lot to it. The target audience is business owners and managers who are thinking of bringing in consultants. Karen reveals how management consulting is turning into a paint by numbers industry, teaching companies how to be paint by numbers themselves. They develope a program that has worked for some people, and makes their company money, and then sell the same exact formulas to other businesses, who may or may not benifit from it. Plelan reveals how her industry removes the human element from business, and makes it so people don't get to use their individual skills and talents.
We knew most of this already, but it is interesting to see an insiders perspective. There are some interesting personal stories. On the whole though, the book doesn't rise to any exceptional level.
We knew most of this already, but it is interesting to see an insiders perspective. There are some interesting personal stories. On the whole though, the book doesn't rise to any exceptional level.
June 4, 2015
The title of this book is misleading, it is mostly how to create sustain organisation with the happy people, working on it. Buy busting many corporate myths the author showed (reminded?) what is working wrong or doesn't work at all.
I recommend it to everyone who would like to figure out how to measure and increase performance of employees, who thinks that dehumanized processes are the main target in operations management, who thinks that career ladder and performance rating could create creative and highly productive atmosphere in the company.
I recommend it to everyone who would like to figure out how to measure and increase performance of employees, who thinks that dehumanized processes are the main target in operations management, who thinks that career ladder and performance rating could create creative and highly productive atmosphere in the company.
This entire review has been hidden because of spoilers.
April 28, 2014
The author did a good job of highlighting her experience as a management consultant and giving some support to how the field is limiting in terms of thinking. I appreciated her examples throughout. My slight criticism is that there was not a great amount of data to substantiate a number of her claims and she leaned on the reader accepting a lot of what she said at face value. However, I enjoyed the read and believe that this perspective should be read my a lot of people in the business world as contradictions to the status quo should be considered by every business leader.
April 21, 2017
This is a good book that ought to inspire conversation and discussion amongst those who practice management consulting (internally or externally). The book is explicitly designed as an n of 1, but I think many of the situations the author found herself in are recognizable. I wish there were more of her stories and examples to give the book a higher rating.
May 10, 2016
I really enjoyed this. Wish every corporate leader would read the chapter on performance management systems using "SMART" goals, at least. The author uses her previous consulting and corporate experience to teach valuable lessons not learned in business school. Reminds me of how EAPs do consulting: Listen. Ask questions. Learn. Go from there. One smart lady.
December 16, 2021
Отличная первая треть книги про ограничения и минусы методик, которые входили в моду последние лет 30.
С примерами из жизни. Видно что автор занимается этим всю жизнь и много думал всё это время.
После этого попытка глобально ответить на глобальный вопрос "а как хорошо управлять", получилось средне, много общих мест, почти нет новизны.
С примерами из жизни. Видно что автор занимается этим всю жизнь и много думал всё это время.
После этого попытка глобально ответить на глобальный вопрос "а как хорошо управлять", получилось средне, много общих мест, почти нет новизны.
March 8, 2013
I found this book captivating and a bit comical. Would recommend.
May 23, 2015
Not so much a management book but a call to rethink the way you do management. Entertaining and well written, would recommend it to anyone frustrated with current management techniques.
March 7, 2016
What is the most important factor in management? This book tried to answer to that question without complicated tools and methodologies.
April 7, 2017
very funny
Displaying 1 - 25 of 25 reviews