What do you think?
Rate this book
Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента
Эта книга - уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования "с нуля" в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор бестселлера "Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя", выходит за рамки традиционного тайм-менеджмента и рассказывает о том, как встроить планирование в систему корпоративного управления, избавиться от хаоса и авралов и достигать поставленных целей.
Книга поможет вам отладить механизмы управления организацией, провести перенастройку бизнес- процессов и перевести корпоративный механизм в режим максимальной производительности. Как и в своей первой книге, "Вы или вас", Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.
Книга поможет вам отладить механизмы управления организацией, провести перенастройку бизнес- процессов и перевести корпоративный механизм в режим максимальной производительности. Как и в своей первой книге, "Вы или вас", Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.
- GenresManagement
480 pages, Hardcover
Published January 1, 2016
6 people are currently reading
68 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 6 of 6 reviews
February 3, 2018
Рекомендации на книгу Александра Фридмана "Вы или Хаос” увидел в процессе обучения на 10-месячном курсе Тарасова В.К. “Персональное Управленческое Искусство”. Когда узнал, что А. Фридман является по сути коллегой - специалистом по антикризисному управлению, то решил изучить книгу. И действительно, в книге нашел множество идей, приемов и инструментов, которые и сам внедрял в реальных управленческих ситуациях.
Книга обобщает опыт автора по планированию и организации времени, причем как своего, так и коллег. Очень хорошо обосновывается необходимость планирования: “Мы все находимся в состоянии выбора, но редко осознаем, между чем мы выбираем на самом деле. Планирование же позволяет произвести этот выбор осознанно…”
Прекрасно опровергаются основные “критические” мысли против планирования… типа Критика - “Планирование мешает инициативе и творчеству”… ответ здесь прост… “Ни одна из идей не может быть реализована в “одно действие и, даже будучи верной и перспективной требует набора осмысленных, взаимосвязанных и упорядоченных приоритетами поступков, обеспеченных ресурсами вообще и временем ив частности.”
Критика - “Деятельность предпочтительней размышлений” … ответ - “Руководитель должен понимать, что те качества, которые когда-то помогли ему добиться успеха, теперь могут е и погубить. По мере того, как расчет управляемая нами структура, усложняются правила игры и задачи, которые нам приходится решать, меняется и значимость факторов, определяющих успех. Необходимо научиться сдерживать свои естественные желания. Уже после того, как спланирован набор правильных действий можно и приложить - точно к месту - свою энергию, направив ее на решение тех задач, с которыми точно не смогут справиться подчиненные. Но предварительно необходимо провести планирование - только оно позволит вам качественно делегировать."
Автор очень хорошо объясняет, что быт определяет сознание… “Закон огурца”: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания.
Среди проблем при внедрении планирования является то, что часто руководители слишком любят адреналин от работы и просто зависимы от него… Здесь автор очень хорошо раскладывает эту ситуацию: “… Наверное, не очень хорошо, когда руководитель удовлетворяет свои потребности в эмоциях и адреналине “за каченный счет”, то есть за счет компании. Как нам ни нравились выбросы адреналина, надо понимать, что компании такой режим работы вреден…Гораздо полезнее настроить технологии планирования, позволяющие предупреждать возникновение проблем и реагировать тревожные сигналы, пока их уровень слабый… Удовольствие следует научиться обеспечивать себе вне работы, исключением может быть ситуация, когда вы, владея несколькими бизнесами, можете позволить себе руководить одним из них “в удовольствие”, не обращая внимания на эффективность."
Необходимо учиться умело управлять временем и планировать будущее, ибо прямой парус позволял использовать попутный ветер, и не более того, а комбинация косых и прямых парусов обеспечила человеку возможность использовать почти любой по силе и направлению ветер...
Парадигмы для человека управляющего (привожу лишь некоторые с моей нумерацией):
1/ Работы всегда больше, чем времени. Поэтому нужно всегда тщательно выбирать, что именно из того, что на вас валится или приходит в голову, следует делать, когда это делать и делать ли вообще…
2/ Не старайтесь успеть все. На первый взгляд стремление успеть все кажется позитивным, но в конце концов это приводит к тому, что человек перестает расставлять приоритеты…
3/ Не надо стараться сделать как можно больше. Тот, кто стремиться сделать как можно больше инстинктивно выбирает мелкие дела… Лучше приоритизировать и сделать важное, а остальное инвестировать в планирование…
4/ Опаздываешь? притормози. При опозданиях, если начинаем ускоряться, то происходит приоритетных критериев и в итоге делается то, что можно было бы вообще не делать, или же делаются ошибки…
5/ Не делайте сегодня то, что можно без последствий перенести на завтра… иначе не будет сделано то, что действительно нужно сделать сегодня.
6/ Берите пример с шахматных гроссмейстеров - концентрируйтесь на конкретной позиции и ходе, четко отсекая все лишнее.
7/ Помните, что наивысшая производительность достигается в первые 2 часа работы!
Технология управленческого планирования состоит из 9 процедур:
1/ Процедура - Материализация хаоса.
На этой стадии ключевым является сбор в одно место всей информации для разработки решений, чтобы освободить мозг от всей информации, планов и мнений. Это позволяет создать пространство (headspace) в голове, что резко снижает уровень стресса.
2/ Процедура - Прорисовка карты боя.
Здесь происходит структурирование собранной информации.
Основным инструментом, рекомендуемым автором, является любимый мной Mind Map (он рекомендует программу Mind Manager).
3/ Процедура - Обустройство кабинета.
На этой стадии обеспечивается легкий и удобный доступ к собранной информации. Это касается как программных продуктов, техники, так и помещения.
4/ Процедура - Формулировка целей.
Здесь речь о том, что необходимо обозначить четкие SMART цели для каждого участка “поля боя”.
5/ Процедура - Декомпозиция.
На этой стадии все процессы, которые были описаны на стадии “Прорисовка карты боя”, а также “формулировка целей” разбиваются на 3 слоя:
1/ Проект - необходимый и достаточный набор действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели;
2/ Задачи - то, что необходимо решить для осуществления проекта
3/ Мероприятия - работа, которую можно и логично делать без перерыва.
Здесь автор дает очень ценный совет для обсуждения сроков и повышения эффективности коммуникаций: “Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя. Правота не освобождает вас от обязанности убедить партнера по дискусси (неважно, босс это или коллега) в своей правоте. Необходимость аргументации не является унижающим вас как эксперта правилом, а вытекает из логики конструктивного взаимодействия. Правота же без умения убедить в ней “целевую аудиторию” стоит недорого. Аргументами в момент обсуждения вы, скорее всего, не располагаете. Кроме того, в момент директивного “вброса” срока руководитель может воспринимать даже самые серьезные аргументы как попытку сопротивления своей воле и отказ от поиска решения. вследствие чего у него сработает “начальственная железа” (Жванецкий), и ваши аргументы только разожгут пламя конфликта. Поэтому более конструктивно выгляди ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. можно ли подойти к вам завтра, в 17:00? Обычно против такой постановки вопроса никто не возразит. В процессе составления плана и декомпозиции у вас появится как минимум обоснование, а может, быть, даже и варианты, при каких условиях или ресурсах задачу можно выполнить в поставленный срок. Помните:
- человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением
- Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.
6/ Процедура - Расстановка приоритетов.
Здесь вариантов приоритизации множество, но самым известным является квадрат Эйзенхауера, который по вертикали ранжирует важность, а по горизонтали срочность:
Квадрант А: Важно и срочно
Квадрант В: Важно и не срочно
Квадрант С: Не важно и срочно
Квадрант D: Не важно и не срочно.
Чтобы система приоретизации работала, то нужно в MindMap проставлять приоритетность. Например, у меня проставлено от 1 до 4, что соответствует А-D квадрата Эйзенхауэра. При сортировке по 1 сразу видно, что из важного и срочного осталось сделать.
Общий принцип здесь следующий - если систему наладить хорошо, то в Квадранте А работы будет становится все меньше, будем заниматься Квадрантом В, а Квадранты С и D будут делегированы и на контроле.
Очевидно, это самая сложная стадия, которая заслуживает отдельного и глубокого исследования, долгие годы.
7/ Процедура - визуализация выполнения работ.
На этой стадии работы можно визуализировать в виде плана-проекта, либо на самой карте метками о ходе выполнения.
Важным на данной стадии являются контрольные точки, которые позволяют оценить ход выполнения мероприятий и решения задач (зеленая, синяя, красная и черные полосы - стадии предварительного контроля и коррекции выполнения работы).
8/ Процедура - Прошивка календаря.
Является ключевой процедурой внедрения системы. Здесь автор особое внимание уделяет тому, что каждый день, не��елю, месяц необходимо инвестировать существенное время для прошивки Карты-боя с календарем для фиксации блоков времени для выполнения тех или иных мероприятий. Рекомендуемый размер блока 1.5 - 2 часа.
Здесь же необходимо обеспечивать прошивку календаря членов команды. Таким образом, чтобы уже в среду-четверг этой недели мониторить, насколько члены команды распланировали блоки времени для выполнения работы на следующей неделе. Нужно обеспечить, чтобы календарь осознавался членами команды и там были зафиксированы решение конкретных задач, а не условные процессы.
“Помните, что не ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно”.
Золотые слова автора: “Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважение к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация превращает структуру кв страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам вам совершенно не нужно. Но постоянное “юзание” друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или “командной работы” приводит к непродуктивному хоть и часто энергетически приятному хаосу"
9/ Процедура - Капитанский мостик.
"Трудно управлять мясорубкой изнутри."
“Руководитель имеет право не производить результата вовсе, но он не имеет права пренебрегать управлением”.
Для грамотного управления временем необходимо “подниматься” на “капитанский мостик” и выполнять описанные выше процедуры с определенной периодичностью - в конце каждого дня и недели.
Конечно, у каждого складывается своя система управления, но убежден, что описанные в книге принципы и инструменты будут очень полезны каждому в этом нелегком и вечном деле - повышении эффективности личной и командой работы.
В целом очень рекомендую данную книгу всем, кто хочет подняться над хаосом и кого не удовлетворяет суета сует.
Желаю Вам успехов!
Это ревью в моей записной книжке - https://www.evernote.com/l/ABZb3LcxMp...
Книга обобщает опыт автора по планированию и организации времени, причем как своего, так и коллег. Очень хорошо обосновывается необходимость планирования: “Мы все находимся в состоянии выбора, но редко осознаем, между чем мы выбираем на самом деле. Планирование же позволяет произвести этот выбор осознанно…”
Прекрасно опровергаются основные “критические” мысли против планирования… типа Критика - “Планирование мешает инициативе и творчеству”… ответ здесь прост… “Ни одна из идей не может быть реализована в “одно действие и, даже будучи верной и перспективной требует набора осмысленных, взаимосвязанных и упорядоченных приоритетами поступков, обеспеченных ресурсами вообще и временем ив частности.”
Критика - “Деятельность предпочтительней размышлений” … ответ - “Руководитель должен понимать, что те качества, которые когда-то помогли ему добиться успеха, теперь могут е и погубить. По мере того, как расчет управляемая нами структура, усложняются правила игры и задачи, которые нам приходится решать, меняется и значимость факторов, определяющих успех. Необходимо научиться сдерживать свои естественные желания. Уже после того, как спланирован набор правильных действий можно и приложить - точно к месту - свою энергию, направив ее на решение тех задач, с которыми точно не смогут справиться подчиненные. Но предварительно необходимо провести планирование - только оно позволит вам качественно делегировать."
Автор очень хорошо объясняет, что быт определяет сознание… “Закон огурца”: огурец, погруженный в рассол, приобретает свойства рассола независимо от своего желания.
Среди проблем при внедрении планирования является то, что часто руководители слишком любят адреналин от работы и просто зависимы от него… Здесь автор очень хорошо раскладывает эту ситуацию: “… Наверное, не очень хорошо, когда руководитель удовлетворяет свои потребности в эмоциях и адреналине “за каченный счет”, то есть за счет компании. Как нам ни нравились выбросы адреналина, надо понимать, что компании такой режим работы вреден…Гораздо полезнее настроить технологии планирования, позволяющие предупреждать возникновение проблем и реагировать тревожные сигналы, пока их уровень слабый… Удовольствие следует научиться обеспечивать себе вне работы, исключением может быть ситуация, когда вы, владея несколькими бизнесами, можете позволить себе руководить одним из них “в удовольствие”, не обращая внимания на эффективность."
Необходимо учиться умело управлять временем и планировать будущее, ибо прямой парус позволял использовать попутный ветер, и не более того, а комбинация косых и прямых парусов обеспечила человеку возможность использовать почти любой по силе и направлению ветер...
Парадигмы для человека управляющего (привожу лишь некоторые с моей нумерацией):
1/ Работы всегда больше, чем времени. Поэтому нужно всегда тщательно выбирать, что именно из того, что на вас валится или приходит в голову, следует делать, когда это делать и делать ли вообще…
2/ Не старайтесь успеть все. На первый взгляд стремление успеть все кажется позитивным, но в конце концов это приводит к тому, что человек перестает расставлять приоритеты…
3/ Не надо стараться сделать как можно больше. Тот, кто стремиться сделать как можно больше инстинктивно выбирает мелкие дела… Лучше приоритизировать и сделать важное, а остальное инвестировать в планирование…
4/ Опаздываешь? притормози. При опозданиях, если начинаем ускоряться, то происходит приоритетных критериев и в итоге делается то, что можно было бы вообще не делать, или же делаются ошибки…
5/ Не делайте сегодня то, что можно без последствий перенести на завтра… иначе не будет сделано то, что действительно нужно сделать сегодня.
6/ Берите пример с шахматных гроссмейстеров - концентрируйтесь на конкретной позиции и ходе, четко отсекая все лишнее.
7/ Помните, что наивысшая производительность достигается в первые 2 часа работы!
Технология управленческого планирования состоит из 9 процедур:
1/ Процедура - Материализация хаоса.
На этой стадии ключевым является сбор в одно место всей информации для разработки решений, чтобы освободить мозг от всей информации, планов и мнений. Это позволяет создать пространство (headspace) в голове, что резко снижает уровень стресса.
2/ Процедура - Прорисовка карты боя.
Здесь происходит структурирование собранной информации.
Основным инструментом, рекомендуемым автором, является любимый мной Mind Map (он рекомендует программу Mind Manager).
3/ Процедура - Обустройство кабинета.
На этой стадии обеспечивается легкий и удобный доступ к собранной информации. Это касается как программных продуктов, техники, так и помещения.
4/ Процедура - Формулировка целей.
Здесь речь о том, что необходимо обозначить четкие SMART цели для каждого участка “поля боя”.
5/ Процедура - Декомпозиция.
На этой стадии все процессы, которые были описаны на стадии “Прорисовка карты боя”, а также “формулировка целей” разбиваются на 3 слоя:
1/ Проект - необходимый и достаточный набор действий, выполнение которых позволяет достигнуть поставленной цели;
2/ Задачи - то, что необходимо решить для осуществления проекта
3/ Мероприятия - работа, которую можно и логично делать без перерыва.
Здесь автор дает очень ценный совет для обсуждения сроков и повышения эффективности коммуникаций: “Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя. Правота не освобождает вас от обязанности убедить партнера по дискусси (неважно, босс это или коллега) в своей правоте. Необходимость аргументации не является унижающим вас как эксперта правилом, а вытекает из логики конструктивного взаимодействия. Правота же без умения убедить в ней “целевую аудиторию” стоит недорого. Аргументами в момент обсуждения вы, скорее всего, не располагаете. Кроме того, в момент директивного “вброса” срока руководитель может воспринимать даже самые серьезные аргументы как попытку сопротивления своей воле и отказ от поиска решения. вследствие чего у него сработает “начальственная железа” (Жванецкий), и ваши аргументы только разожгут пламя конфликта. Поэтому более конструктивно выгляди ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. можно ли подойти к вам завтра, в 17:00? Обычно против такой постановки вопроса никто не возразит. В процессе составления плана и декомпозиции у вас появится как минимум обоснование, а может, быть, даже и варианты, при каких условиях или ресурсах задачу можно выполнить в поставленный срок. Помните:
- человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением
- Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.
6/ Процедура - Расстановка приоритетов.
Здесь вариантов приоритизации множество, но самым известным является квадрат Эйзенхауера, который по вертикали ранжирует важность, а по горизонтали срочность:
Квадрант А: Важно и срочно
Квадрант В: Важно и не срочно
Квадрант С: Не важно и срочно
Квадрант D: Не важно и не срочно.
Чтобы система приоретизации работала, то нужно в MindMap проставлять приоритетность. Например, у меня проставлено от 1 до 4, что соответствует А-D квадрата Эйзенхауэра. При сортировке по 1 сразу видно, что из важного и срочного осталось сделать.
Общий принцип здесь следующий - если систему наладить хорошо, то в Квадранте А работы будет становится все меньше, будем заниматься Квадрантом В, а Квадранты С и D будут делегированы и на контроле.
Очевидно, это самая сложная стадия, которая заслуживает отдельного и глубокого исследования, долгие годы.
7/ Процедура - визуализация выполнения работ.
На этой стадии работы можно визуализировать в виде плана-проекта, либо на самой карте метками о ходе выполнения.
Важным на данной стадии являются контрольные точки, которые позволяют оценить ход выполнения мероприятий и решения задач (зеленая, синяя, красная и черные полосы - стадии предварительного контроля и коррекции выполнения работы).
8/ Процедура - Прошивка календаря.
Является ключевой процедурой внедрения системы. Здесь автор особое внимание уделяет тому, что каждый день, не��елю, месяц необходимо инвестировать существенное время для прошивки Карты-боя с календарем для фиксации блоков времени для выполнения тех или иных мероприятий. Рекомендуемый размер блока 1.5 - 2 часа.
Здесь же необходимо обеспечивать прошивку календаря членов команды. Таким образом, чтобы уже в среду-четверг этой недели мониторить, насколько члены команды распланировали блоки времени для выполнения работы на следующей неделе. Нужно обеспечить, чтобы календарь осознавался членами команды и там были зафиксированы решение конкретных задач, а не условные процессы.
“Помните, что не ничего легче, чем быть все время занятым, и нет ничего труднее, чем работать продуктивно”.
Золотые слова автора: “Сформировать культуру работы с календарем и изначального уважение к занятости коллег и подчиненных более важно, чем зарегулировать всех и вся. Избыточная стандартизация превращает структуру кв страдающего радикулитом бюрократизированного монстра, чего нам вам совершенно не нужно. Но постоянное “юзание” друг друга в любое время под предлогом сохранения гибкости или “командной работы” приводит к непродуктивному хоть и часто энергетически приятному хаосу"
9/ Процедура - Капитанский мостик.
"Трудно управлять мясорубкой изнутри."
“Руководитель имеет право не производить результата вовсе, но он не имеет права пренебрегать управлением”.
Для грамотного управления временем необходимо “подниматься” на “капитанский мостик” и выполнять описанные выше процедуры с определенной периодичностью - в конце каждого дня и недели.
Конечно, у каждого складывается своя система управления, но убежден, что описанные в книге принципы и инструменты будут очень полезны каждому в этом нелегком и вечном деле - повышении эффективности личной и командой работы.
В целом очень рекомендую данную книгу всем, кто хочет подняться над хаосом и кого не удовлетворяет суета сует.
Желаю Вам успехов!
Это ревью в моей записной книжке - https://www.evernote.com/l/ABZb3LcxMp...
March 12, 2017
Неплохая книжка, если вы разделяете подход, что любая фирма это фабрика, в которой главное наладить конвейер. Вы в фирме - главный оператор конвейера стало быть.
July 8, 2019
Сразу скажу, что это книга про корпоративный тайм-менеджмент, поэтому далеко не всё в ней годится для планирования индивидуального. Однако все эти инструменты: "выгрузка" задач из головы, их упорядочивание, постановка целей, декомпозиция задач и делегирование могут подойти не только для управления подчинёнными, но и, например, для организации совместных семейных проектов, для создания и упорядочивания общих повторяющихся действий и так далее. Таким образом можно даже попробовать организовать режим своих детей!
Удивил высокий порог входа в процесс использования методики хаос-менеджмента. Шестнадцать часов на то, чтобы просто выгрузить из головы и как-то организовать всё то, что там есть! У меня, видимо, очень маленькое количество проектов по сравнению со многими людьми.
Мне импонирует использование интеллект-карт как базового инструмента обзорности текущих проектов, а ещё мне нравится то, что Фридман пользуется простыми структурами, без наворотов: карты да календарь, никаких бесконечных задачников. Думаю, многие рекомендации и наблюдения из книги мне пригодятся!
З.Ы. У автора очаровательное одесское чувство юмора. :)
Удивил высокий порог входа в процесс использования методики хаос-менеджмента. Шестнадцать часов на то, чтобы просто выгрузить из головы и как-то организовать всё то, что там есть! У меня, видимо, очень маленькое количество проектов по сравнению со многими людьми.
Мне импонирует использование интеллект-карт как базового инструмента обзорности текущих проектов, а ещё мне нравится то, что Фридман пользуется простыми структурами, без наворотов: карты да календарь, никаких бесконечных задачников. Думаю, многие рекомендации и наблюдения из книги мне пригодятся!
З.Ы. У автора очаровательное одесское чувство юмора. :)
January 20, 2020
Очень неплохая книга по управлению собой, организацией и немного временем. Рекомендую "продолжающим" руководителям с относительно небольшим (3-4 года) опытом управленческой деятельности и желающим из начальника отдела стать CXO. Серебряной пули в этой книге нет, но базовая методика управления расписана весьма достойно и полно. По крайней мере, многих ошибок и необходимости изобретать самокат сможете избежать точно. Сам взял несколько идей на ежедневное вооружение и ещё парочку на подумать.
November 9, 2017
Литература о менеджменте изобилует образцами халтуры и словоблудия. Данная книга - приятное исключение. Содержательная и реально полезная, учитывает отечественные реалии. Правда, темп изложения затянут для книги - видно, что это изложение лекционного материала.
September 28, 2017
Una din cele mai utile si pline de instrumente carti in domeniul managementului lucrului echipei.
Displaying 1 - 6 of 6 reviews