What do you think?
Rate this book
Шпаргалки для боссов: Жесткие и честные уроки управления, которые лучше выучить на чужом опыте
На примере конкретных кейсов из собственной практики автор правдиво и иронично разбирает ключевые вопросы предпринимательства: выбор цели и постановку задач, воспитание корпоративных ценностей и определение маркетинговых доминант, выработку стратегии и действия руководителя в постоянно меняющейся и совсем недружелюбной внешней среде.
- GenresManagement
271 pages, Kindle Edition
Published March 28, 2022
3 people are currently reading
33 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 7 of 7 reviews
April 20, 2017
Редкий пример удачной книжки с бизнес уроками от российского предпринимателя.
Read
June 14, 2016Хороший пример построения компании в России от А до Я, крупнейшего холдинга. Очень легко читается. Не все его методы мне близки, многое для меня было не новостью, но опыт интересный.
Работая в четверке, я многое слышал про холдинг Горяева, но в основном, что его компания - это «тюрьма», «все жестко», но почитав книгу, понял, обоснованность наличия полиграфа, жестких заповедей и т.п..
Человек пошел против менталитета, системы, при этом работал в белую и успешно продал свой холдинг международному концерну.
Небольшая справка про Тимура Горяева:
«Тимур Горяев — основатель концерна «Калина». В 2011 году 82% акций компании выкупил Unilever за €390 млн. Тимур Горяев
Кратко, основные запомнившиеся моменты из книги:
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
ТРИ КЛАССА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ: РАСПИЛЬЩИКИ, ДОЙНЫЕ КОРОВЫ, СОЗИДАТЕЛИ
1) «Первый, самый успешный и самый распространенный – это те, кто участвует во всероссийском распиле. Я их называю Соучастниками.
2) Вторые – менее удачливые ребята, которые пытаются строить свой бизнес, но при этом зависят от многочисленных регуляторов: им каждый день нужны лицензии, разрешения, земля. Они те, кого вечно доят…» (строители, как пример)
3) «И лишь небольшая часть бизнесменов ведет себя так, будто они на самом деле зависят только от своих потребителей, – именно они и являются в моем понимании настоящими предпринимателями. Это Созидатели. Никакой ответственности перед родиной у этих Созидателей быть не может в принципе. Их заслуга, если хотите, в формировании единственной экономической движущей силы общества – они создают новое дело, новые рабочие места, новый источник добавочной стоимости… Если хотите – именно они закваска новой жизни. Без них вообще не будет экономики – будет просто дележка бюджета, пополнение его за счет черного золота, а для этой нехитрой игры население страны совсем не нужно.»
• ОТЛИЧИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ОТ ДРУГИХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – ЭТО ЕЖЕДНЕВНЫЕ ПОБЕДЫ
«Это в Думе может сидеть и принимать законы каждый: девочка из студенческого сериала, гимнастка, постаревший шансонный певец, боксеры-неудачники – все, кто как-то засветился в различных и никак не связанных с интеллектом видах деятельности. В бизнесе, если вы не тот, кто может быть чемпионом каждый день, вы быстро вылетаете из игры. Время здесь – честный сеньор, и оно сразу отделяет успешных от неуспешных. Весь бизнес – это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку. И этим предпринимательство отличается от всех других видов деятельности.»
• Предпринимательством мало кто хочет заниматься, много страхов у людей. При этом в предпринимательстве как в Олимпиаде, надо каждый день побеждать, иначе, вылетишь.
ЦЕЛИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
• ГЛАВНАЯ ОШИБКА- ЭТО ОТСУТСВИЕ ПРАВИЛЬНОЙ ЦЕЛИ
«Российский менеджмент – в силу особенностей национального характера – постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избежать, нужно для начала перестать игнорировать всего одну позицию, пусть это многим кажется банальным и самоочевидным, но именно она определяющая, на мой взгляд. Главное – это цели.»
• ПРО ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, КАЖДАЯ ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ SMART
«Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример – действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато – очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через всем знакомый SMART, нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог. Потому что как только возникают эти «дальше», «больше» – это сразу Совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень. Если хочется вести нормальный бизнес – нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам. А именно тратить много времени на формулировку цели.»
• КОЛИЧЕСТВО РЕШЕНИЙ НЕ ЗАМЕНИТ ИХ ТОЧНОСТИ
«… Не может быть много правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не растрачивался впустую…»
• ГЛАВНОЕ НЕ КОЛИЧЕСТВО СРАЖЕНИЙ, А РЕЗУЛЬТАТ
Нет необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений, главное, чтобы битвы происходили тогда, когда это нужно, и с нужным управленцу результатом
ПРО КОМАНДУ И ЛЮДЕЙ
• КОМАНДА – это ресурс, который обеспечивает наличие самой важной характеристики компании- управляемости.
• ПРИНИМАЙ ТОЛЬКО ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ, А ДАЛЬШЕ ОНИ ЧУДЕСНЫМ ОБРАЗОМ МАТЕРИАЛИЗУЮТСЯ
«Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли – всё. В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому у управленца жизнь – малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются.»
• СТРАТЕГИЯ
Очень важно, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещах по-настоящему важных – о стратегии, целях и особенно о способах достижения этих целей
• ПРИОРИТЕТЫ
Приоритет должен состоять из, максимум, трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80% своего рабочего времени. Результатов - не процессов! А 20% текущие дела
• ЛОЯЛЬНОСТЬ.
Сама по себе лояльность – это миф. Будьте лояльны себе, и больше никому. Люди, которых вы наняли, - это профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем.
• ЦЕЛИ
Если цели профессионалам понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля – они достигнут результатов.
• РЕЗУЛЬТАТ
Человек должен жить с осознанием ответственности, понимать, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров. У людей сначала ответственность, а потом права догоняют. Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная правда – результат.
• РАБОТА
«Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле.» «Если люди работают как папы Карло и все равно ничего не успевают – они занимаются на работе чем-то не тем.»
• ПРИНЦИП НАЙМА
«Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организация по составу и духу близка ему..»
Автор всегда искал для своих компаний людей умнее и лучше его. «Стоя на плечах «гигантов» легко дотянуться до звезд, а общение с карликами ведет к деформации позвоночника»
• МОТИВАЦИЯ
«Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который мы использовали постоянно, – публичное подведение итогов. Эта стандартная процедура подразумевает, что раз в месяц собирается отдел, где каждый говорит: я такой-то, мои приоритеты такие-то, мой результат такой-то. Потом то же самое говорит начальник цеха, только он дает общую оценку работе всего коллектива. И, наконец, выступает один из директоров департамента, который видит картинку в целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приоритеты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии – словом, воодушевляет. Вся процедура длится не больше 30 минут, но люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. У меня и у всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца был освобожден под то, чтобы участвовать в таких отчетах. Мой годовой график был построен так, чтобы за год я побывал во всех без исключения отделах – несколько отделов в один месяц, несколько в другой.
Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились до администрации и персонала компании – никто тайно не исчезал. Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, и в цехе будет висеть его большая фотография, описание его воровского подвига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью 12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то». Мы не давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воровать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.»
ЛИДЕР
1. Главное для лидера – иметь способность принимать окончательные решения и брать за него ответственность на себя.
2. Каждый хороший руководитель делает три вещи:
1) совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо.
2) он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность.
3) тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.
3. «Управленцу вредно считать кого-то умнее себя – в любой ситуации. Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что полезно научиться в каждой конкретной ситуации жить своим умом. В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.»
4. «Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными.»
5. «Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то, что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, когда, кто?»
ПРО ПРИНЦИПЫ
• СВОД ПРАВИЛ
«..В компании есть прозрачные процедуры и жесткие правила игры. Эти правила игры – очень понятный свод принципов, который показывает сотрудникам, где черное, где белое, что правильно, что неправильно, что можно, чего нельзя. Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положение в случае чего не войдет. Чем тупее эти правила кажутся на первый взгляд, чем в более доходчивой форме они сформулированы, тем лучше.».
• ЗАПОВЕДИ, ДЕЙСТВУЮЩИЕ В КОМПАНИИ
Приведу только названия, можно догадаться дальше о чем это.
«Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе»
«Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»
«Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю»
«Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей»
«Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной»
«Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали»
«Седьмая заповедь: «Завершенная работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла»
«Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику»
Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-то некомпетентности или безответственности»
«Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной»
• «Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет.»
• «Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).»
МАРКЕТИНГ И РЕКЛАМА
• «Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую ценность, либо снижать цену. Это очень простой и понятный инструмент, и другого не дано. Либо вы работаете с затратной составляющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом сегменте поднять воспринимаемую ценность.»
• Скидка дает краткосрочную выгоду, реклама долгосрочную. Единственный эффективный инструмент это семплинг(халявные образцы), тут надо быть уверенным в продукте, что попробовав раз потребитель придет к вам.
• Реклама должна оставлять в голове потребителя название бренда и оставить какое-нибудь простое послание потребителю.
• «Российские школы декларируют, что учат «ближе к российским реалиям, корням, почве, специфике». Я в это не сильно верю, в чем российская специфика бизнеса заключается, я не знаю. Рынок (среда обитания бизнеса) – это открытая площадка, а то, что мы привыкли называть таинственным словом «специфика», как раз ему и противоречит. Западная школа учит тому, как оно должно быть в открытом рынке, как правильно, а дальше вы уже в конкретной локации с учетом законов, традиций, ограничений, климата смотрите, как уродливо это реализовано, и пытаетесь что-то там организовать.
• Но без понимания того, как это должно быть, у вас все равно ничего не получится – идеальную модель бизнеса в голове вы просто обязаны держать. Это как в живописи: сначала научись нормально, узнаваемо рисовать реалистичную картинку, а уже потом пускайся в эксперименты, доказывай всем, что ты крутой концептуалист.»
ПРО ПОКАЗАТЕЛИ БИЗНЕСА
• Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»).
• «Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится.»
• «Очень важно не забывать: когда мы управляем компанией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры.»
• «Я использую данные статистических исследований при принятии решений, но у меня всегда есть контрольное поле, на котором этот количественный результат можно проверить.»
• «Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без этого невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс. Но некоторые уроки этих ошибок я усвоил крепко: нужно доверять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что большинство бизнесов ты можешь все-таки потрогать, увидеть, заглянуть внутрь.
СОВЕЩАНИЯ
• «..проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.»
• «Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос».
• «Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.»
• «Час – это максимум для совещания. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.»
• «Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз.»
ПРО ГОСУДАРСТВО
• «Если компания реально производит что-то для других полезное, то ее зависимость от внешней среды сильно снижается. Если она не участвует в госзакупках, госпоставках, ее продукцию не навязывают покупателю в качестве доброй услуги, то ей нужен минимум усилий для того, чтобы нормализировать отношения с теми, кто находится за ее забором. Нужен способный юридический отдел, который будет грамотно отписывать в соответствии с законом ответы на многочисленные обращения (это решает 95 % проблем), и вменяемая служба безопасности, которая обычно выстраивает отношения с местной полицией (оставшиеся 5 %).»
• «У нас бы, поверьте, случилось экономическое чудо, если бы государство вдруг стало заниматься только военной защитой экономического пространства и больше никуда не лезло….мы совершенно не нуждаемся в таком объеме государственных услуг, которые нам навязываются.»
• «Я иногда как управленец думаю над тем, как можно было бы оптимизировать систему госуправления в России. Это несложно на самом деле – нужно лишь разработать механизм, позволяющий сделать так, чтобы непрофессионалы в управлении не рвались в президенты. Например, можно законодательно разрешить избираться в президенты только губернаторам после двух сроков – народ реально сможет увидеть, какой из него управленец на примере конкретной области.»
• «..мне очень странно, когда наш президент говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветова��ь подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.»
Работая в четверке, я многое слышал про холдинг Горяева, но в основном, что его компания - это «тюрьма», «все жестко», но почитав книгу, понял, обоснованность наличия полиграфа, жестких заповедей и т.п..
Человек пошел против менталитета, системы, при этом работал в белую и успешно продал свой холдинг международному концерну.
Небольшая справка про Тимура Горяева:
«Тимур Горяев — основатель концерна «Калина». В 2011 году 82% акций компании выкупил Unilever за €390 млн. Тимур Горяев
Кратко, основные запомнившиеся моменты из книги:
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО
ТРИ КЛАССА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ: РАСПИЛЬЩИКИ, ДОЙНЫЕ КОРОВЫ, СОЗИДАТЕЛИ
1) «Первый, самый успешный и самый распространенный – это те, кто участвует во всероссийском распиле. Я их называю Соучастниками.
2) Вторые – менее удачливые ребята, которые пытаются строить свой бизнес, но при этом зависят от многочисленных регуляторов: им каждый день нужны лицензии, разрешения, земля. Они те, кого вечно доят…» (строители, как пример)
3) «И лишь небольшая часть бизнесменов ведет себя так, будто они на самом деле зависят только от своих потребителей, – именно они и являются в моем понимании настоящими предпринимателями. Это Созидатели. Никакой ответственности перед родиной у этих Созидателей быть не может в принципе. Их заслуга, если хотите, в формировании единственной экономической движущей силы общества – они создают новое дело, новые рабочие места, новый источник добавочной стоимости… Если хотите – именно они закваска новой жизни. Без них вообще не будет экономики – будет просто дележка бюджета, пополнение его за счет черного золота, а для этой нехитрой игры население страны совсем не нужно.»
• ОТЛИЧИЕ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА ОТ ДРУГИХ ВИДОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ – ЭТО ЕЖЕДНЕВНЫЕ ПОБЕДЫ
«Это в Думе может сидеть и принимать законы каждый: девочка из студенческого сериала, гимнастка, постаревший шансонный певец, боксеры-неудачники – все, кто как-то засветился в различных и никак не связанных с интеллектом видах деятельности. В бизнесе, если вы не тот, кто может быть чемпионом каждый день, вы быстро вылетаете из игры. Время здесь – честный сеньор, и оно сразу отделяет успешных от неуспешных. Весь бизнес – это игра по олимпийским правилам: ты либо выиграл и прошел в следующий тур, либо вылетел на свалку. И этим предпринимательство отличается от всех других видов деятельности.»
• Предпринимательством мало кто хочет заниматься, много страхов у людей. При этом в предпринимательстве как в Олимпиаде, надо каждый день побеждать, иначе, вылетишь.
ЦЕЛИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
• ГЛАВНАЯ ОШИБКА- ЭТО ОТСУТСВИЕ ПРАВИЛЬНОЙ ЦЕЛИ
«Российский менеджмент – в силу особенностей национального характера – постоянно повторяет одни и те же ошибки. Чтобы их избежать, нужно для начала перестать игнорировать всего одну позицию, пусть это многим кажется банальным и самоочевидным, но именно она определяющая, на мой взгляд. Главное – это цели.»
• ПРО ФОРМИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ, КАЖДАЯ ЦЕЛЬ ДОЛЖНА БЫТЬ SMART
«Вся деятельность управленцев в России (и здесь самый яркий пример – действия нашей правящей вертикали, именно они потом копируются и в бизнес-структурах) показывает, что ясных целей нет ни у кого. Зато – очень много общих рассуждений, демагогии и болтовни. Но целей, которые везде в международной практике привычно описываются через всем знакомый SMART, нет. То, что цель должна быть специфична, измерима, определена во времени, реалистична, амбициозна, – для многих будто пустое место. Вместо этих параметров менеджеры используют любимые слова «лучше», «больше», «быстрее», и, когда я слышу такое, понимаю, что мы ведем совершенно непрофессиональный диалог. Потому что как только возникают эти «дальше», «больше» – это сразу Совок, это родина моя, это абсолютная интеллектуальная лень. Если хочется вести нормальный бизнес – нужно от этого управленческого снобизма избавляться и возвращаться к простым здоровым основам. А именно тратить много времени на формулировку цели.»
• КОЛИЧЕСТВО РЕШЕНИЙ НЕ ЗАМЕНИТ ИХ ТОЧНОСТИ
«… Не может быть много правильных решений – их всегда очень мало. Крайне важно, чтобы ресурс компании, любой – управленческий, материальный, не растрачивался впустую…»
• ГЛАВНОЕ НЕ КОЛИЧЕСТВО СРАЖЕНИЙ, А РЕЗУЛЬТАТ
Нет необходимости выигрывать каждый месяц несколько сражений, главное, чтобы битвы происходили тогда, когда это нужно, и с нужным управленцу результатом
ПРО КОМАНДУ И ЛЮДЕЙ
• КОМАНДА – это ресурс, который обеспечивает наличие самой важной характеристики компании- управляемости.
• ПРИНИМАЙ ТОЛЬКО ПРАВИЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ, А ДАЛЬШЕ ОНИ ЧУДЕСНЫМ ОБРАЗОМ МАТЕРИАЛИЗУЮТСЯ
«Мы тщательно готовим, обсасываем, обсуждаем решения, но уж если приняли – всё. В компании строго действует такой принцип: исполнение решения важнее его содержания. Поэтому у управленца жизнь – малина: принимай только правильные решения, а дальше они чудесным образом материализуются.»
• СТРАТЕГИЯ
Очень важно, чтобы за рутиной дел управленцы не забывали думать о вещах по-настоящему важных – о стратегии, целях и особенно о способах достижения этих целей
• ПРИОРИТЕТЫ
Приоритет должен состоять из, максимум, трех конкретных результатов, которые сотрудник обязан обеспечить на рабочем месте, причем обеспечить так, чтобы потратить на достижение этих результатов примерно 80% своего рабочего времени. Результатов - не процессов! А 20% текущие дела
• ЛОЯЛЬНОСТЬ.
Сама по себе лояльность – это миф. Будьте лояльны себе, и больше никому. Люди, которых вы наняли, - это профессионалы, которых дисциплина внутри компании сковала железным обручем.
• ЦЕЛИ
Если цели профессионалам понятны, если им их правильно ставят, есть же система контроля – они достигнут результатов.
• РЕЗУЛЬТАТ
Человек должен жить с осознанием ответственности, понимать, что ему за это будет и как его вышибут с работы без всяких долгих разговоров. У людей сначала ответственность, а потом права догоняют. Не нужно каждого контролировать, всегда есть единственная правда – результат.
• РАБОТА
«Людям их работа всегда кажется гораздо сложнее, чем она есть на самом деле.» «Если люди работают как папы Карло и все равно ничего не успевают – они занимаются на работе чем-то не тем.»
• ПРИНЦИП НАЙМА
«Я убеждался много раз, что если руководитель мудак, то и организация по составу и духу близка ему..»
Автор всегда искал для своих компаний людей умнее и лучше его. «Стоя на плечах «гигантов» легко дотянуться до звезд, а общение с карликами ведет к деформации позвоночника»
• МОТИВАЦИЯ
«Еще один очень сильный мотивационный инструмент, который мы использовали постоянно, – публичное подведение итогов. Эта стандартная процедура подразумевает, что раз в месяц собирается отдел, где каждый говорит: я такой-то, мои приоритеты такие-то, мой результат такой-то. Потом то же самое говорит начальник цеха, только он дает общую оценку работе всего коллектива. И, наконец, выступает один из директоров департамента, который видит картинку в целом по своему направлению. Он еще раз проговаривает приоритеты отдела, хвалит, сообщает обо всех нововведениях, сулит премии – словом, воодушевляет. Вся процедура длится не больше 30 минут, но люди получают возможность посмотреть друг другу в глаза, сверить пульс, лично задать вопросы руководителю высшего звена. У меня и у всех директоров департаментов один день в конце каждого месяца был освобожден под то, чтобы участвовать в таких отчетах. Мой годовой график был построен так, чтобы за год я побывал во всех без исключения отделах – несколько отделов в один месяц, несколько в другой.
Другой инструмент – увольнения. Все увольнения доводились до администрации и персонала компании – никто тайно не исчезал. Если человек «отличился» и ушел громко, и в столовой, и в цехе будет висеть его большая фотография, описание его воровского подвига «Был задержан при попытке выноса зубной пасты стоимостью 12 рублей 15 копеек. Приказом уволен по статье такой-то». Мы не давали людям ни на минуту забывать ни про наши ценности (воровать нельзя), ни про последствия. И это хорошо мотивировало.»
ЛИДЕР
1. Главное для лидера – иметь способность принимать окончательные решения и брать за него ответственность на себя.
2. Каждый хороший руководитель делает три вещи:
1) совершает действия только тогда, когда это на самом деле необходимо.
2) он дает возможность всей пирамиде подчиненных принимать самостоятельные решения и нести за них ответственность.
3) тогда, когда нужно бездействовать, он смиренно принимает эту необходимость и не заполняет ее всякой ерундой.
3. «Управленцу вредно считать кого-то умнее себя – в любой ситуации. Это вовсе не значит считать себя умнее всех – это значит, что полезно научиться в каждой конкретной ситуации жить своим умом. В бизнесе нет абсолютно правильных, универсальных решений. Но здравый смысл и мнение толпы редко совпадают.»
4. «Управленческие действия должны быть экономными, точными и – самое главное – однозначными.»
5. «Нормальный управленец все свое рабочее время тратит на то, что без тени стеснения задает подчиненным вопросы и не боится выглядеть придурком при этом. Что, как, почему? Сколько, когда, кто?»
ПРО ПРИНЦИПЫ
• СВОД ПРАВИЛ
«..В компании есть прозрачные процедуры и жесткие правила игры. Эти правила игры – очень понятный свод принципов, который показывает сотрудникам, где черное, где белое, что правильно, что неправильно, что можно, чего нельзя. Правила однозначно дают понять, что середины нет, с начальниками не договориться и даже директор в положение в случае чего не войдет. Чем тупее эти правила кажутся на первый взгляд, чем в более доходчивой форме они сформулированы, тем лучше.».
• ЗАПОВЕДИ, ДЕЙСТВУЮЩИЕ В КОМПАНИИ
Приведу только названия, можно догадаться дальше о чем это.
«Первая заповедь: «Соблюдай заповеди Господни, и Бог поможет тебе»
«Вторая заповедь: «Покупателем твоей продукции является твоя мама, твой ребенок, твой любимый человек»
«Третья заповедь: «Самый страшный грех в компании – ложь своему руководителю»
«Четвертая заповедь: «В компании не наказывают за ошибки. Каждый имеет право на ошибку. В компании наказывают за невыполнение своих прямых обязанностей»
«Пятая заповедь: «Задача, выполненная на 99 %, считается невыполненной»
«Шестая заповедь: «Отвечать нужно только на вопрос, который тебе задали»
«Седьмая заповедь: «Завершенная работа оценивается только по полезному результату для компании, а не по тому времени, сколько она заняла»
«Восьмая заповедь: «Подразделение оценивается по самому слабому сотруднику»
Девятая заповедь: «В компании нет места подвигу. Подвиг – это всегда результат чьей-то некомпетентности или безответственности»
«Десятая заповедь: «Все возможно. Нужно только определить необходимый ресурс – денежный, человеческий, временной»
• «Бизнес – это мужской мир, и места эмоциям здесь нет.»
• «Для того чтобы ваша компания не отстала от общего тренда и тоже растила собственных лидеров, попробуйте простую вещь, которую я использую во всех своих проектах. Продвигайте работников только по их реальным способностям и амбициям, а не за ударный труд. За труд щедро награждайте или хвалите (это дешевле).»
МАРКЕТИНГ И РЕКЛАМА
• «Таким образом, у компании всего две педали, чтобы жать на конкурентный продукт: либо увеличивать воспринимаемую ценность, либо снижать цену. Это очень простой и понятный инструмент, и другого не дано. Либо вы работаете с затратной составляющей, либо ищете способы, как в данном конкретном продуктовом сегменте поднять воспринимаемую ценность.»
• Скидка дает краткосрочную выгоду, реклама долгосрочную. Единственный эффективный инструмент это семплинг(халявные образцы), тут надо быть уверенным в продукте, что попробовав раз потребитель придет к вам.
• Реклама должна оставлять в голове потребителя название бренда и оставить какое-нибудь простое послание потребителю.
• «Российские школы декларируют, что учат «ближе к российским реалиям, корням, почве, специфике». Я в это не сильно верю, в чем российская специфика бизнеса заключается, я не знаю. Рынок (среда обитания бизнеса) – это открытая площадка, а то, что мы привыкли называть таинственным словом «специфика», как раз ему и противоречит. Западная школа учит тому, как оно должно быть в открытом рынке, как правильно, а дальше вы уже в конкретной локации с учетом законов, традиций, ограничений, климата смотрите, как уродливо это реализовано, и пытаетесь что-то там организовать.
• Но без понимания того, как это должно быть, у вас все равно ничего не получится – идеальную модель бизнеса в голове вы просто обязаны держать. Это как в живописи: сначала научись нормально, узнаваемо рисовать реалистичную картинку, а уже потом пускайся в эксперименты, доказывай всем, что ты крутой концептуалист.»
ПРО ПОКАЗАТЕЛИ БИЗНЕСА
• Одно из самых мудрых высказываний, которое я слышал во время учебы в бизнес-школе: «You get what you measure» («Вы получаете именно то, что меряете»).
• «Показателей, которые стоит отслеживать, чтобы понять, насколько устойчива компания, всего два-три. Хотя на практике руководители обычно набросают пятьдесят разных параметров. Итог предопределен: данные неизбежно начинают противоречить друг другу, и то важное, на что стоило бы обратить внимание, замусолится.»
• «Очень важно не забывать: когда мы управляем компанией, мы опираемся на статистику, когда хотят управлять нами – используют противоположный инструмент: яркие, эмоциональные, но единичные примеры.»
• «Я использую данные статистических исследований при принятии решений, но у меня всегда есть контрольное поле, на котором этот количественный результат можно проверить.»
• «Еще раз повторю: я ошибался и еще буду ошибаться – без этого невозможно делать бизнес, без этого невозможен прогресс. Но некоторые уроки этих ошибок я усвоил крепко: нужно доверять своим глазам больше, чем бумажным отчетам. Тем более что большинство бизнесов ты можешь все-таки потрогать, увидеть, заглянуть внутрь.
СОВЕЩАНИЯ
• «..проводя совещание в компании, я часто трачу иногда половину времени на то, чтобы все-таки отшелушить лишнее и очень четко сказать, какова цель этого сборища. Когда это сделано, когда все «одинаково» поймут, ради чего собрались, – только после можно переходить к основным вопросам. Надежда, что в ходе совещания каким-то образом все само прояснится, – это шаманизм.»
• «Еще раз, самое сложное – это определить тему совещания. Я практически заставил своих подчиненных раз и навсегда запомнить, что тема совещания – это вопрос, на который мы ищем ответ. Ключевое слово: «вопрос».
• «Второй очень важный момент: если проводится совещание – обязательно должен быть протокол. Без протокола совещание – это просто говорильня. В начале совещания всегда определяется ведущий (инициатор, модератор, председатель – назовите как угодно) и тот, кто будет помимо всего прочего регламента вести протокол. Протокол – это не стенограмма, а обычная запись на одной страничке: повестка, список участников, предложения и решения. Ничего не теряется, все важные мысли, которые вдруг рождаются, тут же оседают на бумаге. Все протоколы потом хранятся в компании, и, если вдруг возникает спор, протокол тут же поднимается из архива.»
• «Час – это максимум для совещания. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.»
• «Самое главное: в конце совещания вы (или тот, кто председательствует) должны принять решение. Не может быть такого, что вы посидели, поговорили и надумали принять решение в другой раз.»
ПРО ГОСУДАРСТВО
• «Если компания реально производит что-то для других полезное, то ее зависимость от внешней среды сильно снижается. Если она не участвует в госзакупках, госпоставках, ее продукцию не навязывают покупателю в качестве доброй услуги, то ей нужен минимум усилий для того, чтобы нормализировать отношения с теми, кто находится за ее забором. Нужен способный юридический отдел, который будет грамотно отписывать в соответствии с законом ответы на многочисленные обращения (это решает 95 % проблем), и вменяемая служба безопасности, которая обычно выстраивает отношения с местной полицией (оставшиеся 5 %).»
• «У нас бы, поверьте, случилось экономическое чудо, если бы государство вдруг стало заниматься только военной защитой экономического пространства и больше никуда не лезло….мы совершенно не нуждаемся в таком объеме государственных услуг, которые нам навязываются.»
• «Я иногда как управленец думаю над тем, как можно было бы оптимизировать систему госуправления в России. Это несложно на самом деле – нужно лишь разработать механизм, позволяющий сделать так, чтобы непрофессионалы в управлении не рвались в президенты. Например, можно законодательно разрешить избираться в президенты только губернаторам после двух сроков – народ реально сможет увидеть, какой из него управленец на примере конкретной области.»
• «..мне очень странно, когда наш президент говорит во время своих пресс-конференций по четыре часа кряду и про надои, и про внешнюю политику, и про собачек, которых кому-то надо посоветова��ь подарить. Ни один бизнес такого бардака не переживет. В бизнес-обсуждениях все должно быть конкретно и по делу.»
This entire review has been hidden because of spoilers.
October 15, 2017
Здравые подходы к работе компании. Выжимка опыта, полезно все. Записал много идей на внедрение.
June 13, 2018
Для каждой книжки должно быть своё время. Сейчас мало чего нового узнал, а вот года три назад мне все эти знания были бы нужны.
В самой книге смутил субъективизм и однобокая оценка каких-то вопросов. Думаю, этого не лишена ни одна авторская книга. В общем, коротенькая систематизация простых и действенных советов, которые нужно воспринимать с определённой долей скепсиса. Помнить, что времена меняются и у вас должна быть своя голова на плечах.
В самой книге смутил субъективизм и однобокая оценка каких-то вопросов. Думаю, этого не лишена ни одна авторская книга. В общем, коротенькая систематизация простых и действенных советов, которые нужно воспринимать с определённой долей скепсиса. Помнить, что времена меняются и у вас должна быть своя голова на плечах.
June 22, 2018
Прекрасная книга для любого руководителя. Всегда интересно и полезно читать опыт. Пусть в этой книге есть много субъективного, и некоторые спорные моменты приняты за истину, но это мнение человека, который много добился. И не учитывать его глупо.
Местами хороший и тонкий юмор приятно дополняет общую картину.
Автору спасибо за труд!
Местами хороший и тонкий юмор приятно дополняет общую картину.
Автору спасибо за труд!
November 1, 2021
Знания устарели (менеджмент 90-х). Очень много любви к себе. Но не любит свою страну и людей.
November 15, 2016
One of the best and the rarest books from Eastern Europe business man. Almost every word is true and reflects realities if doing business in Former Soviet Union countries.
Displaying 1 - 7 of 7 reviews