What do you think?
Rate this book
Hot Spots: Why Some Teams, Workplaces, and Organizations Buzz with Energy # and Others Don't
You always know when you are in a Hot Spot. You feel energized and vibrantly alive. Your brain is buzzing with ideas, and the people around you share your joy and excitement. Things you’ve always known become clearer, adding value becomes more possible. Ideas and insights from others miraculously combine with your own to create new thinking and innovation. When Hot Spots arise in and between companies, they provide energy for exploiting and applying knowledge that is already known and genuinely exploring what was previously unknown. Hot Spots are marvelous creators of value for organizations and wonderful, life-enhancing phenomena for each of us.
Lynda Gratton has spent more than ten years investigating Hot Spots—discovering how they emerge and how organizations can create environments where they will proliferate and thrive. She has studied dozens of companies and talked to hundreds of employees, managers, and executives in the US, Europe, and Asia. She has asked the important Why and when do Hot Spots emerge? What is it about certain groups of people that support the emergence of Hot Spots? What role do leaders play? She’s discovered a host of elements that together contribute to the emergence of Hot Spots—creating energy and excitement, and supporting and channeling that energy into productive outcomes.
In this groundbreaking book, Gratton describes four crucial qualities that an organizational culture must have to support the emergence of Hot Spots, looks at what leaders can do to encourage them, and offers activities and tools you can use in your own company to increase the probability of them arising. In these days when traditional organizational boundaries are becoming barriers to progress, Gratton offers advice and guidance that you can use right now to increase the probability of Hot Spots emerging in your organization.
Lynda Gratton has spent more than ten years investigating Hot Spots—discovering how they emerge and how organizations can create environments where they will proliferate and thrive. She has studied dozens of companies and talked to hundreds of employees, managers, and executives in the US, Europe, and Asia. She has asked the important Why and when do Hot Spots emerge? What is it about certain groups of people that support the emergence of Hot Spots? What role do leaders play? She’s discovered a host of elements that together contribute to the emergence of Hot Spots—creating energy and excitement, and supporting and channeling that energy into productive outcomes.
In this groundbreaking book, Gratton describes four crucial qualities that an organizational culture must have to support the emergence of Hot Spots, looks at what leaders can do to encourage them, and offers activities and tools you can use in your own company to increase the probability of them arising. In these days when traditional organizational boundaries are becoming barriers to progress, Gratton offers advice and guidance that you can use right now to increase the probability of Hot Spots emerging in your organization.
232 pages, Hardcover
First published January 11, 2007
4 people are currently reading
159 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 12 of 12 reviews
October 30, 2013
Hot Spots by Lynda Gratton is a book about building well working teams and workplaces. It gives reasons why some teams learn to work together effectively and start create new innovative ideas. Also it tells why some teams don't ever get to this state and why even the most effective teams die away at some point.
I love the idea of the book. I think it is important to try to learn building more effective teams. The theories and ideas in the book are good ones, but still something is missing. Theories and ideas do make sense, but I'm not sure are those more than just theories. It is really easy to like the contents of the book, but still I didn't.
I had hard time to believe the contents of the book. Maybe one reason was the it used Nokia team as one of the main examples in all around the book. I've been working at Nokia for 7 years and I have seen few great teams there, but I didn't really believe the story in this one. It's so easy to use companies like Nokia as example, at the time of the example Nokia was doing so great that even the adequate teams were seen as great.
I didn't really believe any of the other examples in the book. Maybe it was the style those were written, but there was nothing really special on those teams. There was no actual prove that those teams really were hot spots as Lynda Gratton tells us.
I liked the ideas and theories, but I didn't get any actual prove that those really work. Maybe my expectations were just much higher for the book.
I don't really recommend this book. It's much praised and it has been getting good reviews, but I will not give it to anyone to read. There are good insights, but there's nothing that person who have seen many teams couldn't figure out themselves.
This review was originally published in my blog - here
I love the idea of the book. I think it is important to try to learn building more effective teams. The theories and ideas in the book are good ones, but still something is missing. Theories and ideas do make sense, but I'm not sure are those more than just theories. It is really easy to like the contents of the book, but still I didn't.
I had hard time to believe the contents of the book. Maybe one reason was the it used Nokia team as one of the main examples in all around the book. I've been working at Nokia for 7 years and I have seen few great teams there, but I didn't really believe the story in this one. It's so easy to use companies like Nokia as example, at the time of the example Nokia was doing so great that even the adequate teams were seen as great.
I didn't really believe any of the other examples in the book. Maybe it was the style those were written, but there was nothing really special on those teams. There was no actual prove that those teams really were hot spots as Lynda Gratton tells us.
I liked the ideas and theories, but I didn't get any actual prove that those really work. Maybe my expectations were just much higher for the book.
I don't really recommend this book. It's much praised and it has been getting good reviews, but I will not give it to anyone to read. There are good insights, but there's nothing that person who have seen many teams couldn't figure out themselves.
This review was originally published in my blog - here
May 11, 2020
Як виникають точки кипіння?
1)"Вспомните о всех тех ситуациях в компании, когда соображения личной успешности и конкуренции между коллегами становились серьезными преградами для обмена знаниями-а ведь этот обмен и есть основа Точки Кипения"
2)Главная задача руководителя-создавать дружеские отношения
3) Один из факторов, делающих сообщество Linux привлекательным- возможность учиться у других. Точка Кипения становится интеллектуально привлекательной за счет увлеченных и воодушевленных, вдумчивых и любопытных людей
Глава 3. Готовность к сотрудничеству
4) Причиной неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением.
5)Все начинается с ожиданий руководителей касательно того, в чем мотивация подопечных. На основании этого разрабатывается организационные приемы и практики.
6) Как влияют рейтинги и системы бонусов на корпоративную культуру- порождают конкуренцию и нежелание сотрудничать.
7)Как влияет на Точку Кипения разработка контрактов юристами между двумя организациями при слиянии? Многосторонние отношения и интеллектуальная увлеченность будут вытеснены строгими юридическими терминами контракта.
8) Для чего нужны Контракты? Чтобы понизить собственную уязвимость перед лицом неопределенности.в Linux, Nokia, BP(british petroleum) - договоры обеспечиваются не санкциями контракта или авторитетом руководителя, а взаимным доверием.
9) Как сделать так, чтобы энергия сотрудничества была продуктивной и не превратилась в загородный клуб? Энергия сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а стремления достичь совершенства (интеллектуального и/или морального)
10)Какие ожидания в отношении интеллектуального совершенства? - Научиться новому у коллег, созданы условия для взаимодействия умов, вера в то, что можно научиться новому у коллег и развить свои собственные интеллектуальные способности, если кто-то станет наставником,
11) Какие ожидания в отношении морального совершенства должны быть у кандидата? Интерес к работе и стремление к сотрудничеству и в первую очередь это должны демонстрировать сами руководители.
12) Прием 1 Отбор на основе способности к сотрудничеству
Даже в детстве в песочнице любой из нас с удовольствием строил бы мост вместе с другими
Прием 2 Готовность новых служащих к сотрудничеству
В Nokia новые сотрудники проходят быстрое погружение,6 человек из своего коллектива, 6 за его рамками(благодаря чему стимулируется сотрудничество с теми, кто не является непосредственно команды,а и всей компании)
Прием 3 наставничество
Руководитель, который выступает наставником нового члена команды, демонстрирует поддержку и заботу, что становится важной ролевой моделью
Прием 4 Коллективные поощрения
Скорее нейтрально влияют на сотрудничество, так как тяжело измерить его количественно
Прием 5 Взаимодействие с коллегами
В сит-и, когда люди значит-ю часть врем-и проводят, работая самостоятельно, и когда они могут полагаться лишь на собственные навыки и знания, им сложнее развить в себе доверие к коллегам и начать сотрудничать с ними. Чувство взаимопомощи возникает,когда люди понимают цели и интересы других людей
Мозговой штурм и обмен проектами способствует принятию и открытию для себя различных точек зрения и стимулировать желание взаимопомощи
Прием 6 Социальная ответственность
Поддержка и помощь другим
розділ 4 стирання границ
для того щоб зрозуміти тенденції- необхідно розуміти хто що купує.
для цього потрібно попрацювати в цій області і отримати неявні знання в ній.
В nokia кожен через два-три роки має змінити свою посаду і перейти в інший відділ іноді навіть змінивши країну. По відчуттям- наче в кинути в воду і заново вчишся плавати. це ще називають професійний ротації.
коли проходить новичок його знайомлюсь з людьми з команди та 6 людьми за межами команди. таким чином вибудовуючи сильні і слабкі зв'язки за рамками команди і всередині.
також об'єднання людей із різних бізнес підрозділів в рамках однієї групи робиться з метою обговорення стратегічних ключових задач. частота таких зустрічей раз півроку. обговорять 5-6 найголовніших задач майбутнього року
що таке точка кипіння? коли люди відчувають осяяння, інтелектуально іскру та емоційну залученість. після осяяння приходить час роздумів. люди оцінюють свою роль, планують дії тощо
В продуктивних точках кипіння учасники групи беруть на себе зобовязання, щоб від запалення ідеєю перейти до конкретних до колективних дій.
учасники які не можуть зрозуміти таланти інших членів рано чи пізно загубить свій творчий заряд і емоційне натхнення по мірі того як деякі колеги будуть відчувати себе не задіяні ними недоцільними і не корисними. гордість від роботи може зникнути за секунду, якщо людина буде переживати через те, що його таланти не використовується в повну міру.
1)"Вспомните о всех тех ситуациях в компании, когда соображения личной успешности и конкуренции между коллегами становились серьезными преградами для обмена знаниями-а ведь этот обмен и есть основа Точки Кипения"
2)Главная задача руководителя-создавать дружеские отношения
3) Один из факторов, делающих сообщество Linux привлекательным- возможность учиться у других. Точка Кипения становится интеллектуально привлекательной за счет увлеченных и воодушевленных, вдумчивых и любопытных людей
Глава 3. Готовность к сотрудничеству
4) Причиной неспособности вызвать в коллективе желание сотрудничать становятся барьеры, формируемые конкурентным поведением.
5)Все начинается с ожиданий руководителей касательно того, в чем мотивация подопечных. На основании этого разрабатывается организационные приемы и практики.
6) Как влияют рейтинги и системы бонусов на корпоративную культуру- порождают конкуренцию и нежелание сотрудничать.
7)Как влияет на Точку Кипения разработка контрактов юристами между двумя организациями при слиянии? Многосторонние отношения и интеллектуальная увлеченность будут вытеснены строгими юридическими терминами контракта.
8) Для чего нужны Контракты? Чтобы понизить собственную уязвимость перед лицом неопределенности.в Linux, Nokia, BP(british petroleum) - договоры обеспечиваются не санкциями контракта или авторитетом руководителя, а взаимным доверием.
9) Как сделать так, чтобы энергия сотрудничества была продуктивной и не превратилась в загородный клуб? Энергия сотрудничества рождается не от стремления конкурировать, а стремления достичь совершенства (интеллектуального и/или морального)
10)Какие ожидания в отношении интеллектуального совершенства? - Научиться новому у коллег, созданы условия для взаимодействия умов, вера в то, что можно научиться новому у коллег и развить свои собственные интеллектуальные способности, если кто-то станет наставником,
11) Какие ожидания в отношении морального совершенства должны быть у кандидата? Интерес к работе и стремление к сотрудничеству и в первую очередь это должны демонстрировать сами руководители.
12) Прием 1 Отбор на основе способности к сотрудничеству
Даже в детстве в песочнице любой из нас с удовольствием строил бы мост вместе с другими
Прием 2 Готовность новых служащих к сотрудничеству
В Nokia новые сотрудники проходят быстрое погружение,6 человек из своего коллектива, 6 за его рамками(благодаря чему стимулируется сотрудничество с теми, кто не является непосредственно команды,а и всей компании)
Прием 3 наставничество
Руководитель, который выступает наставником нового члена команды, демонстрирует поддержку и заботу, что становится важной ролевой моделью
Прием 4 Коллективные поощрения
Скорее нейтрально влияют на сотрудничество, так как тяжело измерить его количественно
Прием 5 Взаимодействие с коллегами
В сит-и, когда люди значит-ю часть врем-и проводят, работая самостоятельно, и когда они могут полагаться лишь на собственные навыки и знания, им сложнее развить в себе доверие к коллегам и начать сотрудничать с ними. Чувство взаимопомощи возникает,когда люди понимают цели и интересы других людей
Мозговой штурм и обмен проектами способствует принятию и открытию для себя различных точек зрения и стимулировать желание взаимопомощи
Прием 6 Социальная ответственность
Поддержка и помощь другим
розділ 4 стирання границ
для того щоб зрозуміти тенденції- необхідно розуміти хто що купує.
для цього потрібно попрацювати в цій області і отримати неявні знання в ній.
В nokia кожен через два-три роки має змінити свою посаду і перейти в інший відділ іноді навіть змінивши країну. По відчуттям- наче в кинути в воду і заново вчишся плавати. це ще називають професійний ротації.
коли проходить новичок його знайомлюсь з людьми з команди та 6 людьми за межами команди. таким чином вибудовуючи сильні і слабкі зв'язки за рамками команди і всередині.
також об'єднання людей із різних бізнес підрозділів в рамках однієї групи робиться з метою обговорення стратегічних ключових задач. частота таких зустрічей раз півроку. обговорять 5-6 найголовніших задач майбутнього року
що таке точка кипіння? коли люди відчувають осяяння, інтелектуально іскру та емоційну залученість. після осяяння приходить час роздумів. люди оцінюють свою роль, планують дії тощо
В продуктивних точках кипіння учасники групи беруть на себе зобовязання, щоб від запалення ідеєю перейти до конкретних до колективних дій.
учасники які не можуть зрозуміти таланти інших членів рано чи пізно загубить свій творчий заряд і емоційне натхнення по мірі того як деякі колеги будуть відчувати себе не задіяні ними недоцільними і не корисними. гордість від роботи може зникнути за секунду, якщо людина буде переживати через те, що його таланти не використовується в повну міру.
January 5, 2023
The proprietary business philosophy in this book, as a concept, is extremely enticing. As I picked up Lynda Gratton's work, I was hoping for a clear-cut path to creating an environment where Hot Spots emerge and thrive. But the strategy fell short.
First of all, I really thought that Lynda was trying to create a concept out of nothing. Labelling and categorising certain conditions that she had identified in her research is a good way to come up with a blueprint. But some of the examples were overanalysed and felt forced. For instance, the author keeps reusing one particular case of a BP collab across different international divisions - the added layers of her own conclusions are rehashed throughout the book. I understand it was a good example, but one situation does not make a transferrable pattern - at least, not in the way the author approached it.
I also noted the tendency to take a complex situation she had observed in her research and break it down in every way possible across several pages. Unnecessary, as speculations on why a Hot Spot emerged, especially when it came to the personality of people within that Hot Spot, did not add substance as very often these conditions are circumstantial.
I really think the concept of Hot Spots is a viable one and could become a guiding force for creating innovative environments. But it needs to be simplified and narrowed down to elements that are transferrable.
I am including the Hot Spot formula here as I found it very useful:
Hot Spots = (Cooperative Mindset x Boundary Spanning x Igniting Purpose) x Productive Capacity
First of all, I really thought that Lynda was trying to create a concept out of nothing. Labelling and categorising certain conditions that she had identified in her research is a good way to come up with a blueprint. But some of the examples were overanalysed and felt forced. For instance, the author keeps reusing one particular case of a BP collab across different international divisions - the added layers of her own conclusions are rehashed throughout the book. I understand it was a good example, but one situation does not make a transferrable pattern - at least, not in the way the author approached it.
I also noted the tendency to take a complex situation she had observed in her research and break it down in every way possible across several pages. Unnecessary, as speculations on why a Hot Spot emerged, especially when it came to the personality of people within that Hot Spot, did not add substance as very often these conditions are circumstantial.
I really think the concept of Hot Spots is a viable one and could become a guiding force for creating innovative environments. But it needs to be simplified and narrowed down to elements that are transferrable.
I am including the Hot Spot formula here as I found it very useful:
Hot Spots = (Cooperative Mindset x Boundary Spanning x Igniting Purpose) x Productive Capacity
August 15, 2025
There is useful information in this book, but it is buried in a lot of chatter.
What I disliked the most was the teleshopping speech - "But, wait! There is more." - which is quite present throughout the book.
Another issue is the fact that it talks about case studies done on samples of 30, 40 people/company - I would say this it is at most a test of a theory.
As I said at the beginning, there are some useful ideas that I take away from this book, but overall, the implementations and studies presented only talk about a small part of a company, small (but important, it is true) departments. However, the people who do the actual work of a company (bring the company's vision into reality) are not caught up in this material - perhaps only as a byproduct.
What I disliked the most was the teleshopping speech - "But, wait! There is more." - which is quite present throughout the book.
Another issue is the fact that it talks about case studies done on samples of 30, 40 people/company - I would say this it is at most a test of a theory.
As I said at the beginning, there are some useful ideas that I take away from this book, but overall, the implementations and studies presented only talk about a small part of a company, small (but important, it is true) departments. However, the people who do the actual work of a company (bring the company's vision into reality) are not caught up in this material - perhaps only as a byproduct.
October 23, 2018
Good book, theory sounds good however examples could be more convincing. Maybe because Nokia era clearly has passed.
Could be written with half the text and in bit more engaging style - was dry read and I have put it aside for quite some time whilst reading it.
Did take some good theory out of it though.
Could be written with half the text and in bit more engaging style - was dry read and I have put it aside for quite some time whilst reading it.
Did take some good theory out of it though.
May 28, 2018
I worked in HR recruitment for 2 and a half months and this is all I have to show for it.
May 9, 2015
على غرار الكتب الإدارية المعتادة التي تطرح الإدارة إما بالطريقة التقليدية المبنية على القوانين.. أو من خلال النصائح وبعض الممارسات المحدودة..
هذا الكتاب يذهب لعمق الشركات وفرق العمل لدراسة لماذا يشتعل فريق بالإنجاز والطاقة في حين يعاني فريق آخر من التجمد الكلي..
تلخص الكاتبة بطريقة سلسة أسباب اشتعال الفرق بالإنجاز والطاقة لأربعة أركان أساسية:
1- عقلية تعاونية: حيث يؤمن الفريق بالفعل بأن العمل مبني على التعاون لا التنافس والتعربش بعضهم فوق بعض
2- تخطي الحدود: وهي أن الفريق لا يحصر عمله في أربعة حيطان أو في حيطان الفريق الواحد بل يكون مستعداً للتعاون مع أي كان حتى من اختصاصات مختلفة لإيجاد حل للمشكلة التي يواجهونها
3- غاية مثيرة: حيث يمكن للفريق أن يتعاون ويتخطى الحدود ولكن على هذه الطاقة أن توجه نحو إيجاد حل أو فكرة لمشكلة ما تثير اهتمام هذا الفريق ويمكن أن تكون سؤالاً مثيراً، مهمة ممتعة، أو رؤية تلمس أعماق كل فرد في الفريق
4- القدرة الإنتاجية: فيمكن للفريق أن يمتلك الثلاثة أركان فيكون الفريق كالنادي السياحي كيث يستمتع الناس بالعمل لكن بدون إنتاج حقيقي (وهذا ما قد تراه في قلة خاصة في الأماكن النامية كحالتنا) .. لذلك على الفريق أن يكون له القدرة على الإنجاز إذا اشتعل وإلا خمد واختفى
تعطي الكاتبة أمثلة كثيرة عن شركات قامت بدراستها ودراسة فرق العمل فيها..
كما تعطي المنهجية المستخدمة في دراسة حالة الفريق الحالية..
مع الخطوات العملية لنقل الفريق من الحالة الحالية لكي يشتعل ويحقق إنجازاً وطاقة..
طريقة الكتابة سلسة وجميلة وهذا الكتاب الثاني الذي أقرؤه لها..
ولن يكون الأخير لأن كتبها تحمل عمقاً جميلاً في مجال الإدارة على غرار المواقع الإلكترونية والكتب التجارية أو دورات التنمية..
أنصح بقراءته للمهتمين بالعمل الفريقي (وعلى الأغلب هو في أي مجال)..
وهناك كتاب آخر للاشتعال على الصعيد الشخصي ويسمى Glowing..
ويحمل نفس الأركان تقريباً على صعيد شخصي..
لن تجدوا الكتاب على الأغلب (فأنا استعرته أيضاً)..
إذا حدن وجد الكتاب يبعتلي ياه هدية :P
هذا الكتاب يذهب لعمق الشركات وفرق العمل لدراسة لماذا يشتعل فريق بالإنجاز والطاقة في حين يعاني فريق آخر من التجمد الكلي..
تلخص الكاتبة بطريقة سلسة أسباب اشتعال الفرق بالإنجاز والطاقة لأربعة أركان أساسية:
1- عقلية تعاونية: حيث يؤمن الفريق بالفعل بأن العمل مبني على التعاون لا التنافس والتعربش بعضهم فوق بعض
2- تخطي الحدود: وهي أن الفريق لا يحصر عمله في أربعة حيطان أو في حيطان الفريق الواحد بل يكون مستعداً للتعاون مع أي كان حتى من اختصاصات مختلفة لإيجاد حل للمشكلة التي يواجهونها
3- غاية مثيرة: حيث يمكن للفريق أن يتعاون ويتخطى الحدود ولكن على هذه الطاقة أن توجه نحو إيجاد حل أو فكرة لمشكلة ما تثير اهتمام هذا الفريق ويمكن أن تكون سؤالاً مثيراً، مهمة ممتعة، أو رؤية تلمس أعماق كل فرد في الفريق
4- القدرة الإنتاجية: فيمكن للفريق أن يمتلك الثلاثة أركان فيكون الفريق كالنادي السياحي كيث يستمتع الناس بالعمل لكن بدون إنتاج حقيقي (وهذا ما قد تراه في قلة خاصة في الأماكن النامية كحالتنا) .. لذلك على الفريق أن يكون له القدرة على الإنجاز إذا اشتعل وإلا خمد واختفى
تعطي الكاتبة أمثلة كثيرة عن شركات قامت بدراستها ودراسة فرق العمل فيها..
كما تعطي المنهجية المستخدمة في دراسة حالة الفريق الحالية..
مع الخطوات العملية لنقل الفريق من الحالة الحالية لكي يشتعل ويحقق إنجازاً وطاقة..
طريقة الكتابة سلسة وجميلة وهذا الكتاب الثاني الذي أقرؤه لها..
ولن يكون الأخير لأن كتبها تحمل عمقاً جميلاً في مجال الإدارة على غرار المواقع الإلكترونية والكتب التجارية أو دورات التنمية..
أنصح بقراءته للمهتمين بالعمل الفريقي (وعلى الأغلب هو في أي مجال)..
وهناك كتاب آخر للاشتعال على الصعيد الشخصي ويسمى Glowing..
ويحمل نفس الأركان تقريباً على صعيد شخصي..
لن تجدوا الكتاب على الأغلب (فأنا استعرته أيضاً)..
إذا حدن وجد الكتاب يبعتلي ياه هدية :P
May 3, 2015
The base theory is good on what constitutes a hot spot. However, the method for getting including examples from Nokia and others is very weak. The examples cited are fairly trivial and it is difficult to understand how those can lead to hot spots. The content also suffers from the fact that times changes so rapidly, and the examples are dated and clearly not the right ones....
August 30, 2012
The book offered great perspectives and case studies on how the inner dynamics of a workplace can significantly affect operations. In addition, it provided the basic requirements to stimulate workplace cohesiveness and open-mindedness.
Easy to read and follow along.
Easy to read and follow along.
February 19, 2008
An excellent read if you want to understand what to concentrate on while building your team
Read
January 4, 2009read the book and thought it wasw very interesting Am interested in developing hot spots around national development
February 25, 2009
Great! What makes companies great companies, and what detracts from great performance.
Displaying 1 - 12 of 12 reviews