Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента.

by Александр Фридман

Технологии наказания подчиненных стали главной табуированной темой современного менеджмента - в отличие от огромного количества теорий и методик поощрения и вознаграждения персонала. Гуру менеджмента обычно произносят дежурные фразы об отрицательной роли наказаний в практике управления или стыдливо обходят эту тему стороной, опасаясь прослыть негу-манными и неполиткорректными, а управленцы продолжают биться головой об стену в бесплодных попытках повысить исполнительскую дисциплину подчиненных, - и всё потому, что и те, и другие недооценивают роль наказаний как инструмента управления и не умеют его применять. Это уникальное практическое руководство поможет вам объективно посмотреть на реальность и разобрать причины своих прежних управленческих ошибок и неудач. Вместе с Александром Фридманом вы шаг за шагом построите собственную систему коррекции нежелательного поведения сотрудников и получите уникальный практический инструментарий для радикального повышения точности управления любым коллективом, от небольшой рабочей группы до целой компании.
Как и в своих предыдущих книгах, "Вы или вас" и "Вы или хаос", ставших бестселлерами, Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.

Genres: Management

320 pages, Hardcover

Published January 1, 2017

Reviews

[Федор Кривов · Rating 5 out of 5]

Не любите наказывать? А умеете?
Если вы не умеете наказывать, то будете вынуждены мириться с бесконечным количеством мелких нарушений. Если неправильные действия не пресекать, то они очень быстро становятся нормой.
Наказание – ответ на проступок, причем не первый.
Учитель не имеет права отказаться от обучения «трудного» ученика, руководителю же намного легче. Не стоит «разбрасываться» людьми, но и не обязательно воспринимать любого человека, пришедшего к вам на работу, как вид социальной ответственности бизнеса.
Умеете наказывать – реже придется наказывать.
Одним из условий правильного использования наказания будет соотношение поощрений и наказаний. Рекомендуемое – и почти что эмпирически, на основе опыта выведенное соотношение – 1:6. На шесть поощряющих действий может приходиться – но ни в коем случае не должно обязательно быть – одно наказывающее. Если необходимость наказаний возникает чаще, то, как вы уже понимаете, нужно не усиливать суровость наказаний, а подтягивать другие компетенции. А параллельно оценивать рентабельность управления. Ранее мы уже говорили: каждым можно управлять, но не каждым нужно.
Хорошо, если подчиненный боится нарушить известные ему правила руководителя – правила, формирующие ту самую систему координат. Подчиненный знает, как вести себя правильно, и знает, какая награда ждет его в этом случае. Подчиненный знает, что означает «вести себя неправильно». И понимает, что в случае неправильного поведения последует наказание. Такой страх будет полезным.
Если вы своевременно не позаботитесь о комплексе мер по нормализации персоналозависимости, то, когда возникнет ситуация, в которой сотрудника следует наказать, вы обнаружите, что сделать это невозможно.
Сотрудники могут различаться по видам и размерам вознаграждений, но должны быть в равной степени ответственны за нарушения. Руководитель (при наличии уместных к тому оснований) может освободить подчиненного от обязанности соблюдать те или иные правила, но никому не может позволить нарушать действующие правила.
По-человечески можно понять, если вам хочется, чтобы сотрудники относились к вам хорошо. А хорошо – это как? Любовь? Симпатия? Мне кажется, что правильнее и полезнее для дела, когда вас уважают.
Обращаю ваше внимание на то, что без уважения к сотрудникам у них никогда не возникнет ответного уважения к вам. Если же руководителя не уважают, то его моральные поощрения не радуют, а моральные наказания не расстраивают и не побуждают исправиться. Без авторитета наказание неэффективно, но умение и готовность правильно использовать наказание повышают ваш авторитет.
Но выбор этот заключается не только и не столько в выборе самих поступков, сколько в выборе последствий этих поступков.
Одной из базовых мотивационных теорий принято считать двухфакторную теорию мотивации американского психолога Фредерика Ирвина Герцберга. Герцберг разделил мотивационные факторы на гигиенические, или «регуляторы мотивации», и раскрывающие, или «главные мотиваторы». Исследования Герцберга позволили сделать вывод: если «регуляторы мотивации» отсутствуют, то сотрудники испытывают чувство неудовлетворенности и потенциально готовы к увольнению. Если же они остаются в компании, то стремятся минимизировать свой вклад, ограничивая его соображениями банальной безопасности: попросту говоря, делают только то, чего никак невозможно избежать, и экономят силы. Если же «регуляторы мотивации» присутствуют в достаточном объеме, то сотрудник перестает испытывать неудовлетворенность работой, но еще не готов выкладываться – для этого уже необходимо активизировать «главные мотиваторы».
Адекватная единая система координат формирует общие поведенческие стереотипы, способствующие достижению нужных параметров качества и производительности труда.
Единая система координат окажет мотивирующее воздействие в том случае, если опирается на интересы дела, имеет одинаково понимаемые определения и принципы, понятна сотрудникам, и если ее придерживаются все, в том числе и сам руководитель.
Правильный набор ключевых принципов избавляет от необходимости написания множества избыточных инструкций.
Наказывать можно только за проступки, ошибки же неизбежны, помогают в развитии квалификации, а право на ошибку развивает инициативность и ответственность подчиненных. Руководитель должен быть терпим к ошибкам и нетерпим к проступкам.
Репутация справедливого руководителя – хорошее подспорье в формировании правильной рабочей культуры.
Соблюдение руководителем установленных им правил оказывает его системе координат мощную поддержку и обеспечивает легитимность, моральное право на требование этого же с подчиненных – речь идет именно о моральном праве, так как право административное принадлежит руководителю в силу его служебного положения. Моральное право делает административные полномочия более приемлемыми и менее раздражающими для сотрудников.
В менеджменте не действует «обоюдка»: если я нарушил, значит, мой сотрудник тоже может нарушить. Не может. Вы за свои нарушения отвечаете перед собой, вашим руководителем и, может быть, Господом Богом. Подчиненный за свои нарушения отвечает перед вами. Поэтому именно вы и обязаны наказать его за нарушение.
Но, может быть, сотрудника, работающего «выше нормы», можно просто отпустить, а того, кто «в норме», отпустить, но с отработкой? Это справедливо? Мне кажется, что да. А вам? Мы ведь решили, что у нас есть два интегрированных показателя: «норма» и «выше нормы». «Ниже нормы» мы можем допустить только временно, с пониманием причин, инструментов воздействия и контролем динамики улучшения.
Уже по мере наведения порядка можно иногда проявить и разумную снисходительность, в начале же – никогда.
Руководитель должен уметь принимать решения и в условиях нехватки объективной информации.
Угроза – признак слабости, а зачем вам демонстрировать слабость?
Руководитель не обязан ничего доказывать своим сотрудникам. Во-первых, это неверно с чисто психологической точки зрения. Доказывающий всегда проигрывает до начала разговора, так как исход зависит от того, будут ли собеседником приняты его доказательства. Доказывающий слаб; сильный не доказывает, а информирует.
Сотрудник не смог правильно использовать предоставленные ему полномочия, чегото не понял, не знал, не умел? Ваша вина. А наказывать подчиненного за свою вину несправедливо, хотя, по-человечески, может и очень хотеться.
Китайская поговорка гласит: у мастера не бывает плохих событий, потому что любое событие он использует для движения к своей цели.
Степень наказания не должна зависеть от последствий проступка. Эта идея обычно вызывает удивление у моих слушателей. Да, я считаю, что наказывается проступок, а не его последствия. И проступок, начиная со второго случая, должен быть наказан, даже если вовсе не имел последствий. Ведь так бывает: сотрудник что-то сделал позже или сделал не совсем так, но последствий не было. И что, не наказывать его? Ни в коем случае нельзя не наказывать. Кстати, люди часто оправдывают свои проступки именно тем, что «ничего же не случилось». Не случилось, но в этом нет заслуги провинившегося сотрудника. Повезло. И вообще дело не в «случилось – не случилось». Есть проступок? Есть наказание. Один опоздал, и ничего не произошло, второй опоздал, и возникли проблемы.
Там, где нет инструкции, работают принципы.
Я обычно использую подход «3 жизни» и не рекомендую более трех раз наказывать за одно и то же.
Но «последний шанс» нельзя давать бесконечно. Мне кажется, что показательный срок – месяц. Если положительной динамики в поведении сотрудника не видно, увольняйте его.
Рекомендую подумать о сроке «восстановления жизней». Если сотрудник какое-то время ведет себя безупречно, то «сгоревшие жизни» можно начать восстанавливать. Сообщите ему об этом, но не устраивайте публичного обсуждения. О количестве «жизней» должно быть известно только вам и сотруднику, это никоим образом не должно становиться достоянием общественности. Мы не сможем помешать другим сотрудникам обсуждать «индивидуальный счет» между собой, но уж точно не стоит этому способствовать.
В Японии я слышал такую формулировку объявления об увольнении: «Наша компания больше не считает возможным приглашать вас к участию в реализации наших целей».
Минимальной целью будет изменение поведения без изменения отношения.
Если руководитель в процессе того, что он считает наказанием, стремится изменить самого́ человека, то фактически он просто атакует его личность. Результатом станет глубоко эшелонированное сопротивление «по всем фронтам».
В процессе коммуникации между людьми собственно через содержание речи передается 7 % информации, через невербальные сигналы – 55 %, через интонацию – 38 %.
Сильный поступок имеет цель, слабый поступок имеет причину.
Сотрудник может удовлетворить свои интересы только при условии положительного к нему отношения руководителя. Это самое положительное отношение он получает в обмен на уважение к руководителю и его системе координат.
Материальные наказания являются формой корпоративной коррупции. Сотрудник может нарушать, оплачивая нарушения – их стоимость известна. Сотрудники нарушают, а руководитель берет с них за это деньги. Коррупция? Однозначно. Более того, если я как руководитель взял с вас деньги (а точнее – объявил статью прейскуранта) за нарушение, означает ли это, что вопрос закрыт? Получается, что так: мне нечего вам сказать, у нас товарно-денежные отношения, вы имеете право нарушать и расплачиваться.
Компания вообще не должна зависеть от совокупного желания сотрудников зарабатывать деньги. Результат должен быть обеспечен последовательным выполнением запланированных, делегированных и контролируемых в нужные моменты задач.
Менеджеру по продажам не настолько нужны деньги, чтобы выполнять поставленные перед ним реальные задачи? Не выполнить их ему не позволит контроль руководителя и страх именно морального наказания, которое последует немедленно по факту проступка, а не через месяц при расчете заработной платы.
Наказать морально – значит целенаправленно причинить сотруднику точно рассчитанное количество негативных эмоций. Наказанный человек злится на себя, так как видит, что вел себя действительно неправильно, поэтому испытывает стыд и очень не хочет еще раз попасть в такое положение. Моральное наказание сработает только в том случае, если власть руководителя легитимна, и он, что называется, «в авторитете». При отсутствии же авторитета можно обидеть или оскорбить подчиненного, но нельзя его наказать. Наказан или поощрен тот, кто себя сам таким считает, а не тот, с кем вы это проделали.
Вот почему умение морально поощрять и морально наказывать я отношу к лидерским компетенциям.
Людей, занятых интеллектуальным трудом, нужно наказывать только морально.
Результат подчиненного – понимание того, что он сделал неправильно, как поступать правильно и почему правильно именно так. Кроме этого, он должен быть уверен, что его «жизнь» в компании не окончена, а его усилия по изменению модели своего поведения будут и поощрены, и поддержаны. Ему должны быть неприятны и свое поведение, и сама процедура наказания.
Проступок подчиненного может вызвать у руководителя целый комплекс неподходящих эмоций и создать целый набор неправильных мотивов. Если такое случится, то целей вы не достигнете и нужных результатов не получите, так как вместо наказания будете выполнять что-то другое. Прежде чем приступать к наказанию, очистите свою душу.
Возможные разделы: общая информация (возраст, образование, состав семьи), профессиональные качества, навыки и достижения, выраженные черты характера, мотивы. Не нужно собирать интимные подробности – такт и этику никто не отменял. Не зная человека и его мотивы, вы не сможете ни поощрять, ни наказывать, так как ваш сигнал просто не зацепит сотрудника.
За коммуникацию на 90 % отвечает «передатчик», который должен работать на частоте «приемника» или близкой к ней.
Оба Родителя – и Строгий, и Заботливый, – ведут себя безответственно. Родитель может договориться только с Послушным ребенком и не считает, что слово, данное Ребенку, нужно держать. Оба Родителя склонны навязывать Ребенку свою точку зрения и не признают за ним права на ответственный выбор.
Неправильные решения опаснее неправильных действий, так как одно решение инициирует множество действий.
Я хотел бы еще раз вернуться к вопросу о времени, которое должно пройти между проступком и наказанием. Считаю, что сразу, «по горячим следам», лучше не наказывать. Мне представляется, что максимальное время между проступком и наказанием не должно превышать трех дней.
Нам нужно привести сотрудника в композитное состояние. Если он считает себя не «тварью дрожащей», а автономным субъектом, имеющим право самостоятельно решать, чему, где и когда следовать, наказать его невозможно: будет бой между равноправными субъектами.
Если руководитель обладает недостаточно высоким авторитетом, то его укрепление надо начинать не с наказаний, но развитие умения наказывать будет обязательной частью проекта «Укрепление авторитета руководителя».
Давайте вспомним, что мы никогда не получим информацию, достоверную на 100 процентов, и потому ответственность за ее трактовку и предположения берем на себя, иначе всегда будем вынуждены избегать наказания, прикрываясь ложной в данном случае презумпцией невиновности.
Древнегреческий историк Геродот Галикарнасский оставил нам замечательное изречение: «Ворота перемен открываются только изнутри». Вы управляете людьми, пришедшими в компанию со свободного рынка труда, поэтому изменения в поведении сотрудника возможны, только если он сам признает их интересными или необходимыми.
Помните о недопустимости обобщений – таких как «всегда», «никогда», «ничего», «всё», «вечно вы тут…». Эти слова никак не являются признаками объективной оценки, но указывают на ваше стремление придать факту более сильное значение, чем он того заслуживает.
Подготовка - захват - экзекуция - фиксация.
Вызов представляет собой открытое неповиновение, выраженное в достаточно эпатажной форме. Обычно вызов руководителю бросают «на людях». Вы должны уметь распознавать вызов и быть готовыми его нейтрализовать. Если вам бросили вызов, то ваша цель – мгновенно пресечь его, но ни в коем случае не переводить пресечение вызова в процедуру наказания.
Любому человеку будут полезны упражнения по развитию осознанности и снижению спонтанности своего поведения. Характер – не приговор. Но если освоение того, что необходимо для профессии руководителя, вызывает явную психологическую ломку, то лучше поменять профессию. Низкий профессиональный уровень делает человека несчастным, так как он каждый день должен творить чудеса. Вас должно мотивировать само содержание работы, этого не заменит никакой компенсационный пакет.

[Нестор · Rating 5 out of 5]

Очень интересно и хорошо описано сложнейшую проблему - проблему наказания подчинённых.

[Denis Vasilev · Rating 3 out of 5]

Предлагается методом наказания тяжелая беседа. Неплохой инструмент. Книгу сократить бы раза в три.

[Denis Kondratev · Rating 5 out of 5]

На удивление полезная книга