What do you think?
Rate this book
Technical Leadership. Od eksperta do lidera
Technical Leadership. Od eksperta do lidera, wydanie 2 poszerzone
192 pages, Paperback
Published September 6, 2018
10 people are currently reading
100 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 10 of 10 reviews
May 3, 2016
Bardzo dobra Polska książka o Technical Leadership. Parę cytatów na zachętę:
Nie ma jednego sposobu na bycie liderem — można być liderem charyzmatycznym, transakcyjnym, transformacyjnym, służebnym lub wizjonerem. Właściwy styl należy dobrać odpowiednio do kontekstu i swoich predyspozycji.
Przede wszystkim o motywacji zawsze rozmawiaj bezpośrednio. Każdemu zależy na tym, aby być zmotywowanym.
Szereg badań pokazuje, że pieniądze w sposób pozytywny wpływają na efektywność pracy tylko w przypadku zadań nieskomplikowanych, które nie wymagają wykorzystania umiejętności poznawczych.
Motywatory zwiększają motywację i zalicza się do nich: pracę stanowiącą wyzwanie, osiągnięcia, rozwój osobisty, uznanie, odpowiedzialność. bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie, status, warunki pracy, zasady panujące w firmie, świadczenia.
Nowe technologie, nowe narzędzia i ogrom wiedzy związanej z IT sprawiają, że uczenie się jest integralną częścią pracy programistycznej. Przeradza się to w rodzaj uzależnienia od konieczności bycia na czasie. Liderzy mają szczególnie trudne zadanie w sytuacjach, kiedy projekt nie jest rozwojowy i polega np. na utrzymywaniu kilkuletniego systemu. W takich przypadkach należy znaleźć sposób, jak członkowie zespołu mogliby się cały czas rozwijać. Zaniedbanie tego obszaru najczęściej prowadzi do dużej rotacji.
Instytut Gallupa przez wiele lat prowadził badania dotyczące zaangażowania i motywacji pracowników w środowisku pracy[3]. Jeden z kluczowych wniosków, które płynęły z tego badania, był następujący: pracownicy głównie odchodzą z firm z powodu napiętej relacji z przełożonym oraz braku informacji zwrotnej na temat swojej pracy
Codzienna praca jest żmudna i pełna wyzwań — czasami przypomina łupanie kamieni. Tylko możliwość odniesienia tego, co robimy, do czegoś większego, nadaje jej sens. Dlatego warto dbać o to, aby członkowie zespołu mieli świadomość większego celu, do którego dążą.
Tymczasem wysoka wydajność stoi w opozycji do kreatywności. Kiedy czas jest w pełni wykorzystany, nie ma miejsca na nowe pomysły, na planowanie oraz na rozwijanie wiedzy i umiejętności, co w efekcie powoduje wypalenie i demotywację pracowników. Dlatego istotne jest, żeby stwarzać przestrzeń, zasoby czasowe, aby uwalniać kreatywność niezbędną w pracy nad projektami programistycznymi.
Nie można nikogo trwale zmotywować, używając zewnętrznego oddziaływania. Prawdziwa motywacja pochodzi z wewnątrz, a jej wyrazem są preferowane przez daną osobę wartości.
Być może ten przykład wydaje się banalny, ale bardzo dobrze obrazuje powszechny problem: liderzy nie komunikują zespołowi, czego by chcieli, a później są rozczarowani, że to się nie dzieje.
Brak zaufania W zespole, który sobie ufa, ludzie są w stanie powiedzieć sobie prosto w oczy: „Nie znam odpowiedzi”. „Potrzebuję twojej pomocy”. „Myślę, że zawaliłem sprawę”. „Jesteś dużo mądrzejszy ode mnie”. „Możesz mnie tego nauczyć?”. „Przepraszam, to, co wczoraj powiedziałem, było kompletnie bez sensu”. Niezwykle ważna jest tutaj postawa lidera: dopóki on nie pokaże, że sam ma słabe strony, prawdopodobnie nikt inny tego nie zrobi. Pokazanie, że nie zawsze jest się doskonałym, wspiera budowanie szacunku. Stwórz środowisko, w którym słabość nie jest napiętnowana.
Jako lider pozwól, aby to zespół był głównym źródłem egzekwowania odpowiedzialności, i działaj tylko wtedy, kiedy to się nie dzieje.
Niewiele zespołów ma ustaloną i praktykowaną ścieżkę wprowadzania nowej osoby. Najczęściej przyjęcie nowego członka zespołu polega na kilkudniowych chaotycznych działaniach, które w większości przypadków sprowadzają się do przedstawienia procedur firmowych, skonfigurowania środowiska i przekazania dostępu do repozytorium. Czasami ktoś w zespole opowie kilka słów o systemie i doda: „…a resztę znajdziesz w plikach”. Co się dzieje dalej? Powierzchownie wprowadzona osoba poznaje system na podstawie kodu. Zamiast dwóch tygodni spędza nad tym trzy miesiące[1], żeby mniej więcej się zorientować, jak zbudowany jest system, z jakich bloków się składa, jakie rozwiązania są preferowane w danym zespole, a które są uważane za błędne, na czym polega dziedzina problemowa. Poznawanie systemu samodzielnie trwa kilkakrotnie dłużej niż wprowadzenie w temat przez bardziej doświadczoną osobę z zespołu.
Mentoring — osoba wprowadzana ma opiekuna mentora, który przez pierwsze tygodnie pomaga jej zrozumieć działanie systemu, architekturę i zależności. Przydatną praktyką w tym przypadku może być praca w parze.
Zbudowanie środowiska ciągłej nauki powinno być jednym z głównych Twoich celów. Będziesz miał zmotywowanych i efektywnych ludzi, którzy będą tworzyć spójne rozwiązania. Czego możesz się spodziewać, jeśli nie zorganizujesz takiego procesu? Będą powstawać implementacje tych samych mechanizmów w różnych miejscach.
nie dopuszczaj do tego, aby przeglądy polegały na wytykaniu błędów i szukaniu winnych — główny cel to uspójnianie wiedzy i stosowanych rozwiązań; walcz z dogmatyzmem i perfekcjonizmem — jeśli rozwiązanie jest wystarczająco dobre, nie poprawiajcie go, nie chodzi o szukanie najlepszego z możliwych rozwiązań;
W przypadku sytuacji, którą odbierasz jako negatywną, wypowiedź powinna się składać z dwóch części: Odniesienie do konkretnej sytuacji, co do której są uwagi. Jasne określenie oczekiwań dotyczących przyszłości (feedforward).
W sytuacjach emocjonalnych często używamy sformułowań powodujących, że druga strona zamiast nas zrozumieć, przestaje słuchać i myśli nad ripostą.
Twoim zadaniem tym razem będzie wejście w skórę rozmówcy i próba określenia pozytywnej intencji, która mu towarzyszy. Jest to niełatwe zadanie, gdyż zazwyczaj w czasie rozmów, w których pojawiają się emocje, przypisujemy negatywne intencje naszym rozmówcom, co jest główną barierą w porozumieniu.
Kluczem do sukcesu jest zasada, iż „konfliktu nie można rozwiązać na poziomie, na którym powstał”. Rozwiązania trzeba szukać wyżej.
Nie ma jednego sposobu na bycie liderem — można być liderem charyzmatycznym, transakcyjnym, transformacyjnym, służebnym lub wizjonerem. Właściwy styl należy dobrać odpowiednio do kontekstu i swoich predyspozycji.
Przede wszystkim o motywacji zawsze rozmawiaj bezpośrednio. Każdemu zależy na tym, aby być zmotywowanym.
Szereg badań pokazuje, że pieniądze w sposób pozytywny wpływają na efektywność pracy tylko w przypadku zadań nieskomplikowanych, które nie wymagają wykorzystania umiejętności poznawczych.
Motywatory zwiększają motywację i zalicza się do nich: pracę stanowiącą wyzwanie, osiągnięcia, rozwój osobisty, uznanie, odpowiedzialność. bezpieczeństwo pracy, wynagrodzenie, status, warunki pracy, zasady panujące w firmie, świadczenia.
Nowe technologie, nowe narzędzia i ogrom wiedzy związanej z IT sprawiają, że uczenie się jest integralną częścią pracy programistycznej. Przeradza się to w rodzaj uzależnienia od konieczności bycia na czasie. Liderzy mają szczególnie trudne zadanie w sytuacjach, kiedy projekt nie jest rozwojowy i polega np. na utrzymywaniu kilkuletniego systemu. W takich przypadkach należy znaleźć sposób, jak członkowie zespołu mogliby się cały czas rozwijać. Zaniedbanie tego obszaru najczęściej prowadzi do dużej rotacji.
Instytut Gallupa przez wiele lat prowadził badania dotyczące zaangażowania i motywacji pracowników w środowisku pracy[3]. Jeden z kluczowych wniosków, które płynęły z tego badania, był następujący: pracownicy głównie odchodzą z firm z powodu napiętej relacji z przełożonym oraz braku informacji zwrotnej na temat swojej pracy
Codzienna praca jest żmudna i pełna wyzwań — czasami przypomina łupanie kamieni. Tylko możliwość odniesienia tego, co robimy, do czegoś większego, nadaje jej sens. Dlatego warto dbać o to, aby członkowie zespołu mieli świadomość większego celu, do którego dążą.
Tymczasem wysoka wydajność stoi w opozycji do kreatywności. Kiedy czas jest w pełni wykorzystany, nie ma miejsca na nowe pomysły, na planowanie oraz na rozwijanie wiedzy i umiejętności, co w efekcie powoduje wypalenie i demotywację pracowników. Dlatego istotne jest, żeby stwarzać przestrzeń, zasoby czasowe, aby uwalniać kreatywność niezbędną w pracy nad projektami programistycznymi.
Nie można nikogo trwale zmotywować, używając zewnętrznego oddziaływania. Prawdziwa motywacja pochodzi z wewnątrz, a jej wyrazem są preferowane przez daną osobę wartości.
Być może ten przykład wydaje się banalny, ale bardzo dobrze obrazuje powszechny problem: liderzy nie komunikują zespołowi, czego by chcieli, a później są rozczarowani, że to się nie dzieje.
Brak zaufania W zespole, który sobie ufa, ludzie są w stanie powiedzieć sobie prosto w oczy: „Nie znam odpowiedzi”. „Potrzebuję twojej pomocy”. „Myślę, że zawaliłem sprawę”. „Jesteś dużo mądrzejszy ode mnie”. „Możesz mnie tego nauczyć?”. „Przepraszam, to, co wczoraj powiedziałem, było kompletnie bez sensu”. Niezwykle ważna jest tutaj postawa lidera: dopóki on nie pokaże, że sam ma słabe strony, prawdopodobnie nikt inny tego nie zrobi. Pokazanie, że nie zawsze jest się doskonałym, wspiera budowanie szacunku. Stwórz środowisko, w którym słabość nie jest napiętnowana.
Jako lider pozwól, aby to zespół był głównym źródłem egzekwowania odpowiedzialności, i działaj tylko wtedy, kiedy to się nie dzieje.
Niewiele zespołów ma ustaloną i praktykowaną ścieżkę wprowadzania nowej osoby. Najczęściej przyjęcie nowego członka zespołu polega na kilkudniowych chaotycznych działaniach, które w większości przypadków sprowadzają się do przedstawienia procedur firmowych, skonfigurowania środowiska i przekazania dostępu do repozytorium. Czasami ktoś w zespole opowie kilka słów o systemie i doda: „…a resztę znajdziesz w plikach”. Co się dzieje dalej? Powierzchownie wprowadzona osoba poznaje system na podstawie kodu. Zamiast dwóch tygodni spędza nad tym trzy miesiące[1], żeby mniej więcej się zorientować, jak zbudowany jest system, z jakich bloków się składa, jakie rozwiązania są preferowane w danym zespole, a które są uważane za błędne, na czym polega dziedzina problemowa. Poznawanie systemu samodzielnie trwa kilkakrotnie dłużej niż wprowadzenie w temat przez bardziej doświadczoną osobę z zespołu.
Mentoring — osoba wprowadzana ma opiekuna mentora, który przez pierwsze tygodnie pomaga jej zrozumieć działanie systemu, architekturę i zależności. Przydatną praktyką w tym przypadku może być praca w parze.
Zbudowanie środowiska ciągłej nauki powinno być jednym z głównych Twoich celów. Będziesz miał zmotywowanych i efektywnych ludzi, którzy będą tworzyć spójne rozwiązania. Czego możesz się spodziewać, jeśli nie zorganizujesz takiego procesu? Będą powstawać implementacje tych samych mechanizmów w różnych miejscach.
nie dopuszczaj do tego, aby przeglądy polegały na wytykaniu błędów i szukaniu winnych — główny cel to uspójnianie wiedzy i stosowanych rozwiązań; walcz z dogmatyzmem i perfekcjonizmem — jeśli rozwiązanie jest wystarczająco dobre, nie poprawiajcie go, nie chodzi o szukanie najlepszego z możliwych rozwiązań;
W przypadku sytuacji, którą odbierasz jako negatywną, wypowiedź powinna się składać z dwóch części: Odniesienie do konkretnej sytuacji, co do której są uwagi. Jasne określenie oczekiwań dotyczących przyszłości (feedforward).
W sytuacjach emocjonalnych często używamy sformułowań powodujących, że druga strona zamiast nas zrozumieć, przestaje słuchać i myśli nad ripostą.
Twoim zadaniem tym razem będzie wejście w skórę rozmówcy i próba określenia pozytywnej intencji, która mu towarzyszy. Jest to niełatwe zadanie, gdyż zazwyczaj w czasie rozmów, w których pojawiają się emocje, przypisujemy negatywne intencje naszym rozmówcom, co jest główną barierą w porozumieniu.
Kluczem do sukcesu jest zasada, iż „konfliktu nie można rozwiązać na poziomie, na którym powstał”. Rozwiązania trzeba szukać wyżej.
October 7, 2018
Książka ~200 stron dobrze zbiera i układa w rekomendowane podejście wiedzę z wielu aspektów prowadzenia zespołu. Dobra pigułka dla świeżego leada, i świetna dla doświadczonej osoby jako odświeżenie a miejscami rozszerzenie / uzupełnienie wielu aspektów zarządzania ludźmi - oczywiście z naciskiem na IT.
Po zastanowieniu powinienem dodać, że przeczytałem tę książkę znając już szerzej wiele z poruszanych tematów, i nie mam pojęcia czy dla osoby biorącej ją do ręki jako pierwszą nie będzie momentami za płytko. A z drugiej strony nadal b. dobra pigułka na początek lub przypomnienie/usystematyzowanie dla kogoś doświadczonego.
Po zastanowieniu powinienem dodać, że przeczytałem tę książkę znając już szerzej wiele z poruszanych tematów, i nie mam pojęcia czy dla osoby biorącej ją do ręki jako pierwszą nie będzie momentami za płytko. A z drugiej strony nadal b. dobra pigułka na początek lub przypomnienie/usystematyzowanie dla kogoś doświadczonego.
August 24, 2021
Generalnie bardzo dobry początek, który skłonił mnie do kontynuowania lektury - rady wydawały się pragmatyczne. Niestety kilka środkowych rozdziałów wydaje mi się zbyt "coachingowych", a proponowane techniki "oderwane" od realiów. Wydaje mi się, że część z nich (np. strategia Disneya) spotkają się z szyderczą postawą biznesu i samych programistów - być może sprawdzą się natomiast w korpo lub innej kulturze (niż polska) organizacji. Poza tym sporo cennych rad, które warto spróbować wcielić w życie. Na plus podsumowania po każdym rozdziale i mapy myśli. Książka objętościowo bardzo przystępna dlatego polecam lekturę.
April 13, 2021
Streszczenie wielu technik przydatnych w zarządzaniu zespołami. Żaden temat nie jest potraktowany dogłębnie, ale bardzo dobra książka jako zestawienie/skrót.
Tematy dobrze omówione w książce:
- rola lidera
- jak przekuć wizję w działanie
- motywowanie
- modele pracy z zespołem o różnych poziomach doświadczenia
- relacje z biznesem
- modele wprowadzania zmian
- informacja zwrotna
- rozwiązywanie konfliktów
- efektywne spotkania
Tematy dobrze omówione w książce:
- rola lidera
- jak przekuć wizję w działanie
- motywowanie
- modele pracy z zespołem o różnych poziomach doświadczenia
- relacje z biznesem
- modele wprowadzania zmian
- informacja zwrotna
- rozwiązywanie konfliktów
- efektywne spotkania
October 28, 2023
Książka napisana przez praktyka. Podane przykłady są rzeczywiste i zasadniczo można wykorzystać nie tylko narzędzia ale również zawartość podanych zastosowań. Pozycja opisuje przejście z roli eksperta do roli lidera. Pokazuje jak skupić się na tym co najważniejsze, czyli kierowaniu zespołem, ale też jak nadal móc łączyć to z praktycznymi pracami. Zastosowanie techniki Disneya jest czymś czego po przeczytaniu książki chciałbym spróbować, jest też wiele więcej.
January 9, 2026
Książka opisująca problemy, z którymi spotyka się osoba techniczna stająca się liderem zespołu. Napisana w sposób bardzo zwięzły, przez co odniosłem wrażenie, że jest raczej dla osób zaczynających swoją przygodę w roli lidera. Osoby mające już doświadczenie w tej roli mogą także coś wynieść z tej pozycji, ale raczej w formie "przypominajki", niż nowych spostrzeżeń i/lub metod działania. Jest OK, ale szału nie robi.
June 26, 2022
Przekrój całej masy "mięcha" (modeli, frameworków, technik) z zakresu zarządzania, komunikacji, biznesu. Wszystko osadzone w kontekście tranzycji z programisty. Dla mnie świetna i będę wracać.
Ta książka to TLDR, nie ma żadnych wypełniaczy, które sztucznie budują objętość (gdyby to pisał amerykanin to by miała 1000 stron). Autor odsyła do innych lektur jeśli chcemy zgłębić dany obszar.
Ta książka to TLDR, nie ma żadnych wypełniaczy, które sztucznie budują objętość (gdyby to pisał amerykanin to by miała 1000 stron). Autor odsyła do innych lektur jeśli chcemy zgłębić dany obszar.
May 21, 2021
Ta książka nie dostarcza magicznego rozwiązania, ale doceniam, że porusza trudny temat i dostarcza nieco praktycznych narzędzi i metod. Każdy pewnie odbierze lekturę inaczej i w różnym stopniu wykorzysta rady, ale ogólnie - warto.
October 21, 2018
Zwięzła, rzeczowa i użyteczna.
July 9, 2016
A lot about nonviolent communication and asking questions in coaching. Book is short and condensed so it's no really entertaining to read from cover to cover but I might return to it if I would myself solving one of the mentioned problems.
Displaying 1 - 10 of 10 reviews