What do you think?
Rate this book
Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует
По мнению доктора Адизеса, менеджмент любой организации должен выполнять четыре функции: производство результатов, администрирование, предпринимательство и интеграцию. Для того чтобы осуществлять их одновременно, руководителю необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими, качествами. Адизес делает вывод: менеджмент — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто нет в природе. Как же быть? Чтобы компания была эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, ею должна руководить команда менеджеров, состоящая из людей с взаимодополняющими стилями управления. По какому принципу подбирать сотрудников в такую команду? Как им правильно строить общение, чтобы даже неизбежные конфликты использовать для принятия качественных решений? На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Калдерон Адизес. Книга адресована руководителям, сотрудникам кадровых агентств и всем, кого интересуют вопросы управления организацией.
264 pages, Hardcover
First published January 31, 2004
91 people are currently reading
1040 people want to read
About the author
Ichak Kalderon Adizes
43 books137 followersIchak Adizes is widely acknowledged as one of the world’s leading management experts. Over the course of more than 40 years, he has developed and refined a proprietary methodology that enables corporations, governments, and complex organizations to accomplish exceptional results and manage accelerated change without destructive conflicts. Leadership Excellence Journal named him one of the Top 30 Thought Leaders in the United States, and Executive Excellence Journal put him on their list of the Top 30 Consultants in America.
In recognition of his contributions to management theory and practice, Dr. Adizes has received 14 honorary doctorates, is a Fellow of the International Academy of Management and has been made an honorary citizen of two Eastern European countries. He also received the 2010 Ellis Island Medal of Honor, which is awarded by the National Ethnic Coalition of Organizations Foundation for contributions to humanity.
Dr. Adizes has served as a tenured faculty member at UCLA; was a visiting professor at Stanford, Tel Aviv and Hebrew Universities; and taught at the Columbia University Executive Program. He also served as Dean of the Adizes Graduate School for the Study of Leadership and Change, and is currently an academic advisor to the Graduate School of Management of the Academy of National Economy of the Russian Federation.
Dr. Adizes is founder and president of the Adizes Institute, based in Santa Barbara, California, an international consulting company that applies the Adizes Methodology for clients in the public and private sectors. In 2011, the Adizes Institute was ranked as one of the top ten consulting organizations in the United States by Leadership Excellence Journal.
In addition to consulting to prime ministers and cabinet-level officers throughout the world, Dr. Adizes has worked with a wide variety of companies ranging from startups to members of the Fortune 50. He lectures in four languages, and has appeared before well over 100,000 executives in more than 50 countries.
He has written 14 books that have been published in 24 languages. His book, Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do About It (subsequently revised, expanded and republished as Managing Corporate Lifecycles) was named one of the Ten Best Business Books by Library Journal.
Dr. Adizes lives in Santa Barbara, California, with his family. In his leisure time he enjoys folk dancing, playing the accordion, and practicing meditation.
In recognition of his contributions to management theory and practice, Dr. Adizes has received 14 honorary doctorates, is a Fellow of the International Academy of Management and has been made an honorary citizen of two Eastern European countries. He also received the 2010 Ellis Island Medal of Honor, which is awarded by the National Ethnic Coalition of Organizations Foundation for contributions to humanity.
Dr. Adizes has served as a tenured faculty member at UCLA; was a visiting professor at Stanford, Tel Aviv and Hebrew Universities; and taught at the Columbia University Executive Program. He also served as Dean of the Adizes Graduate School for the Study of Leadership and Change, and is currently an academic advisor to the Graduate School of Management of the Academy of National Economy of the Russian Federation.
Dr. Adizes is founder and president of the Adizes Institute, based in Santa Barbara, California, an international consulting company that applies the Adizes Methodology for clients in the public and private sectors. In 2011, the Adizes Institute was ranked as one of the top ten consulting organizations in the United States by Leadership Excellence Journal.
In addition to consulting to prime ministers and cabinet-level officers throughout the world, Dr. Adizes has worked with a wide variety of companies ranging from startups to members of the Fortune 50. He lectures in four languages, and has appeared before well over 100,000 executives in more than 50 countries.
He has written 14 books that have been published in 24 languages. His book, Corporate Lifecycles: How Organizations Grow and Die and What to Do About It (subsequently revised, expanded and republished as Managing Corporate Lifecycles) was named one of the Ten Best Business Books by Library Journal.
Dr. Adizes lives in Santa Barbara, California, with his family. In his leisure time he enjoys folk dancing, playing the accordion, and practicing meditation.
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 30 of 47 reviews
March 22, 2017
четыре с минусом тебе, адизес, за последнюю треть книги, в которой ты сначала воды налил, а потом начал поливать грязью гарвард и стэнфорд, какбэ намекая, что учиться нормальному менеджменту все должны пойти в институт адизеса. стыдно должно быть.
что касается самой теории - она довольно простая, если использовать ее как инструмент систематизации знаний, и это плюс. как и в случае с другими методиками - от спиральной динамики до майерс-бриггс - такие штуки позволяют проще и быстрее обмениваться мнениями и оценками. мне такое нравится.
прошла вот правда тест на сайте института адизеса, получилось странное
ну то есть, я согласна, что с интеграторством у меня ниочинь - я не люблю договариваться и поддерживать отношения, точнее, не люблю прилагать усилия для этого, поэтому общаюсь и дружу с теми, кто хороший и умный, а не с теми, кто нужен и полезен. но остальные три набрали примерно одинаковое количество баллов, и ТАКОГО В КНИЖКЕ НЕ БЫЛО, где подвох?
плюс, в книге не рассмотрена ситуация, когда у человека на самом деле сильная одна функция, а он хочет (и мнит), что другая. мне кажется, таких полно, и из-за проблем с адекватной самоидентификацией могут возникнуть довольно специфические проблемы, которые тоже надо уметь решать
что касается самой теории - она довольно простая, если использовать ее как инструмент систематизации знаний, и это плюс. как и в случае с другими методиками - от спиральной динамики до майерс-бриггс - такие штуки позволяют проще и быстрее обмениваться мнениями и оценками. мне такое нравится.
прошла вот правда тест на сайте института адизеса, получилось странное
ну то есть, я согласна, что с интеграторством у меня ниочинь - я не люблю договариваться и поддерживать отношения, точнее, не люблю прилагать усилия для этого, поэтому общаюсь и дружу с теми, кто хороший и умный, а не с теми, кто нужен и полезен. но остальные три набрали примерно одинаковое количество баллов, и ТАКОГО В КНИЖКЕ НЕ БЫЛО, где подвох?
плюс, в книге не рассмотрена ситуация, когда у человека на самом деле сильная одна функция, а он хочет (и мнит), что другая. мне кажется, таких полно, и из-за проблем с адекватной самоидентификацией могут возникнуть довольно специфические проблемы, которые тоже надо уметь решать
Read
April 8, 2019Книги Ицхака Адизеса долго находились у меня в списки к прочтению, но толчком к приоретизации и прочтению, стали несколько ссылок на типологию Адизеса (PAEI - менеджеров) в других изданиях по менеджменту.
Мои ожидания от теории Адизеса были превзойдены, т.к. из изложения виден реальный опыт и практичность излагаемого материала. Т.е. автор не фантазирует об идеальном менеджере, а классифицирует существующие типажи и излагает наиболее конструктивный подход как для лидера, так и для команды управленцев.
Самой главной идеей книги является то, что менеджмент содержит в себе противоречащие задачи, как по сути, так и по горизонту, поэтому ни один человек не может управлять лучше, чем взаимодополняющая команда. Конечно, у это команды должен быть лидер, но решения должны вытекать из деятельности команды.
По Адизесу, менеджмент - это процесс постановки и достижения целей и считаю, что то, кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных. Таким образом вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете в взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи.
При этом в команде должны быть представлены менеджеры, у каждого из которых сильно развита минимум 1 из четырех функций, а по остальным трем нет прочерков (т.е. все остальные 3 функции удовлетворительно развиты).
Вот основные 4 функции:
P - producing results - производство результатов, ради которых существует организация. Отвечает на вопрос: "что нужно делать?”. По Друкеру - "человек дела".
A - administering - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает на вопрос: “как это нужно сделать?”. По Друкеру - "человек мысли".
E - entrepreneuring - предпринимательноство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает на вопрос: “Когда/зачем это нужно сделать?”. По Друкеру - "человек переднего края".
I - integrating - интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает на вопрос: “Кто это должен сделать?” По Друкеру - "человек народа”.
Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выолняет соответсвующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.
Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в PAEI-коде. Ему еобходимо обладать минимумом знания и навыков для увовлетворительного выопления любой управленческофункции. Имея предстваление об областях, в которы хо он отностельно слаб, менедер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают.
В составе сбалансированной команды должна быть “последняя инстанция”, т.е. признанный лидер. При этом по Адизесу нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма.
“Мы нужны друг другу, но по силам ли нам преодолеть свои различия?”
В Библии “идеальная супруга” названа эзер ки нэгед, что можно трактовать как “помощник-противник”. Раввины спорят об этом выражении веками: какая от жены помощь? если она противник? Если она - противник, то не может помогать, а если помогает, то не может быть противником. Я полагаю, что она помогает именно благодаря тому, что противник…. Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, нам нужен тот, что нас дополняет."
Если вы - менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом. Это все равно что заявить: “Я хочу быть врачом, но не выношу вида крови и терпеть не могу больных”. Как сказал президент Трумэн: “Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне”.
Квадрат PAEI
Неизбежность непонимания:
Слова для каждого типа означают разное, даже такие однозначные, как “да” или “нет”.
Для Е - “да” - означает “почему бы и нет?”, для А - “да", это “да". Но если Е говорит “нет, это значит “нет”, а если А говорит “нет” - это означает “возможно”. У P - да, это “да, нет - это нет. У I - как, “да”, так и “нет” - означают возможно.
Выражение несогласия/согласия:
Е - обожает страстные дебаты, поэтому весьма экспрессивно выражает как согласие, так и не согласие… Подчас, сложно понять, когда отвергает идею, когда одобряет ее.
А - напротив, несогласие выражает безмолвно, опускет голову и замирает.
Действительное/желаемое/требуемое…
Эти три понятия являются очень большим источников конфликтов, т.к. мы нередко принимаем желаемое за действительное, действительное - за требуемое, требуемое - за желаемое и т.д.
Действительное - это реальность - то, что в глазах.
Желаемое - это то, что у нас на душе.
Требуемое - обязанность, диктуемая совестью или чувством долга - то, что у нас в голове.
Е - принимает решения через призму желаемого, т.е. путает желаемое с действительным: “Это так, потому что я этого хочу”.
А - ориентируется на требуемое. "Это так, потому что так должно быть"
P - что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем. Действительно равно желаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Его решения опираются на то, что есть, а не на то, чего нет.
I - для него не существует этих категорий, он при принятии решений опирается на мнение других людей, а не на то, что он думает сам.
Конфликт неизбежен и более того, это признак эффективного менеджмента. Ключевой момент - то подход руководителя к разрешению конфликта. Следует признать его полноправным инструментом обучения, направить эту энергию в нужное русло и обеспечить конструктивный характер конфликта.
Я знаю лишь один способ - создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Хороший менеджер добивается этого, формулируя доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В такой обстановке конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.
* Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки и. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.
* Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения. Я не смогу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, - согласен я с вами или нет, - я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ил безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.
* Ценить многообразие. Коллега- - это не тот, кто с вами согласен. Коллега - это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами не согласен, ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами. Учиться на разногласиях непросто, но такой опыт обогащает нас благодаря нашим различиям.
* Имея коллег, вам не обойтись без конфликтов. А без коллег - членов команды, которые, уважая друг друга, придерживаются разных взглядов - невозможно принимать качественные решения.
* Вполне естественно, что люди имеют разные, нередко противоположные интересы, которые зависят как от занимаемой ими должности и круга обязанностей в организации, так и от их личного стиля и взглядов. Признав этот факт, единственная возможность внедрять решения в жизнь - стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо обеспечить и поддерживать взаимное доверие. Что такое доверие? Это основания предвидеть, верить и надеяться, что, хотя наши индивидуальные интересы в отношении организации разнятся в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе они в основном совпадут. Т.е. доверие означает, что вы считаетесь с интересами других, поскольку в долгосрочной перспективе они тождественны вашим, и рассчитываете на ответное внимание со сторны окружающих. Доверие возникает тогда, когда люди убеждены, что их сотрудничество взаимовыгодно в долгосрочной перспективе.
* Чтобы принять того, кто не похож на вас, нужно быть достаточно терпеливым, уметь выслушать и услышать того, чей стиль отличается от вашего. Терпение - первый шаг к толерантности.
* В условиях взаимного доверия, как только решение принято, члены команды расходятся, и каждый принимается за его внедрение на своем участке работы. Они не боятся повернуться друг к другу спиной, зная, что им не грозит предательский удар сзади. Они могут направить всю свою энергию на выполнение поставленной задачи.
* Хорошо управляемой организации может понадобиться много времени, чтобы найти решение, потому что его вырабатывают сообща, но когда план действий принят, внедрение происходит без задержек и проволочек, поскольку никто не пытается “управлять машиной с заднего сиденья”.
* Меня часто спрашивают: “Почему японцы добились таких успехов? Почему они делают все так быстро?” Знаете, что я отвечаю? “Потому что они не торопятся”.
* Перед менеджментом есть 2 задачи: научить своих сотрудников уважать иное мнение и убедить их, что, несмотря на конфликт в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе их интересы едины.
* Структура компании и принятия решений чрезвычайно важна. Важно, чтобы краткосрочные задачи были отделены от долгосрочных, иначе последним не будет уделяться должного внимания. Как сказал Роберт Фрост: “Сосед хорош, когда забор хорош”.
* Когда скоростная магистраль конфликта приведет вас к развилке, откуда одна дорога ведет к деструктивному , а другая - конструктивному конфликту, путь к последнему будет обозначен крохотным дорожным знаком с надписью “Взаимное доверие и уважение”. Эта надпись такая неприметная, что прочесть ее может лишь тот, кто притормозит. Того, кто прибавит скорости, впереди, скорее всего, ждет деструктивный конфликт. Почему? Потому что, страдая от конфликта, люди нередко прибавляют скорости.
* Работая с генеральными директорами множества компаний по всему миру, я заметил, что лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта выглядят все более спокойными и невозмутимыми. Это наблюдение позволило мне выдвинуть “утиную теорию” менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.
* “Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее”
* Чем сильнее вы раздражены, тем меньше следует торопиться. В таких случаях часто используют глубокий вдох и медленный выдох, себе словно говоря: “Я понимаю, что на это потребуется время, и я готов проявить терпение”.
* Нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условия: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.
* Макиавелии про новые порядки: “Помните, нет затеи более сложной для планирования, более сомнительной по части благоприятного исхода и более опасной для осуществления, чем введение нового порядка вещей. Все, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, - всего лишь их вялыми сторонниками”
Очень рекомендую эту книгу и всю теорию Адизеса!
Мои ожидания от теории Адизеса были превзойдены, т.к. из изложения виден реальный опыт и практичность излагаемого материала. Т.е. автор не фантазирует об идеальном менеджере, а классифицирует существующие типажи и излагает наиболее конструктивный подход как для лидера, так и для команды управленцев.
Самой главной идеей книги является то, что менеджмент содержит в себе противоречащие задачи, как по сути, так и по горизонту, поэтому ни один человек не может управлять лучше, чем взаимодополняющая команда. Конечно, у это команды должен быть лидер, но решения должны вытекать из деятельности команды.
По Адизесу, менеджмент - это процесс постановки и достижения целей и считаю, что то, кто в нем участвует, становится членом управленческой команды, даже если у него нет подчиненных. Таким образом вы становитесь менеджером не потому, что у вас есть подчиненные, а потому, что вы вступаете в взаимодействие с другими людьми ради выполнения общей задачи.
При этом в команде должны быть представлены менеджеры, у каждого из которых сильно развита минимум 1 из четырех функций, а по остальным трем нет прочерков (т.е. все остальные 3 функции удовлетворительно развиты).
Вот основные 4 функции:
P - producing results - производство результатов, ради которых существует организация. Отвечает на вопрос: "что нужно делать?”. По Друкеру - "человек дела".
A - administering - администрирование, обеспечивающее производительность. Отвечает на вопрос: “как это нужно сделать?”. По Друкеру - "человек мысли".
E - entrepreneuring - предпринимательноство, с помощью которого происходит управление изменениями. Отвечает на вопрос: “Когда/зачем это нужно сделать?”. По Друкеру - "человек переднего края".
I - integrating - интеграция, т.е. объединение элементов организации для обеспечения ее жизнеспособности в долгосрочной перспективе. Отвечает на вопрос: “Кто это должен сделать?” По Друкеру - "человек народа”.
Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выолняет соответсвующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия.
Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в PAEI-коде. Ему еобходимо обладать минимумом знания и навыков для увовлетворительного выопления любой управленческофункции. Имея предстваление об областях, в которы хо он отностельно слаб, менедер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него.Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают.
В составе сбалансированной команды должна быть “последняя инстанция”, т.е. признанный лидер. При этом по Адизесу нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма.
“Мы нужны друг другу, но по силам ли нам преодолеть свои различия?”
В Библии “идеальная супруга” названа эзер ки нэгед, что можно трактовать как “помощник-противник”. Раввины спорят об этом выражении веками: какая от жены помощь? если она противник? Если она - противник, то не может помогать, а если помогает, то не может быть противником. Я полагаю, что она помогает именно благодаря тому, что противник…. Чтобы чувствовать себя уверенно и спокойно, нам нужен тот, что нас дополняет."
Если вы - менеджер, но вам не нравится размышлять вместе с другими людьми, а трения и разногласия вас раздражают, значит, вы занимаетесь не своим делом. Это все равно что заявить: “Я хочу быть врачом, но не выношу вида крови и терпеть не могу больных”. Как сказал президент Трумэн: “Если вы не выносите жару, нечего торчать на кухне”.
Квадрат PAEI
Неизбежность непонимания:
Слова для каждого типа означают разное, даже такие однозначные, как “да” или “нет”.
Для Е - “да” - означает “почему бы и нет?”, для А - “да", это “да". Но если Е говорит “нет, это значит “нет”, а если А говорит “нет” - это означает “возможно”. У P - да, это “да, нет - это нет. У I - как, “да”, так и “нет” - означают возможно.
Выражение несогласия/согласия:
Е - обожает страстные дебаты, поэтому весьма экспрессивно выражает как согласие, так и не согласие… Подчас, сложно понять, когда отвергает идею, когда одобряет ее.
А - напротив, несогласие выражает безмолвно, опускет голову и замирает.
Действительное/желаемое/требуемое…
Эти три понятия являются очень большим источников конфликтов, т.к. мы нередко принимаем желаемое за действительное, действительное - за требуемое, требуемое - за желаемое и т.д.
Действительное - это реальность - то, что в глазах.
Желаемое - это то, что у нас на душе.
Требуемое - обязанность, диктуемая совестью или чувством долга - то, что у нас в голове.
Е - принимает решения через призму желаемого, т.е. путает желаемое с действительным: “Это так, потому что я этого хочу”.
А - ориентируется на требуемое. "Это так, потому что так должно быть"
P - что есть, то есть. Хочу и надо здесь ни при чем. Действительно равно желаемому, а желаемое равно требуемому, и точка. Его решения опираются на то, что есть, а не на то, чего нет.
I - для него не существует этих категорий, он при принятии решений опирается на мнение других людей, а не на то, что он думает сам.
Конфликт неизбежен и более того, это признак эффективного менеджмента. Ключевой момент - то подход руководителя к разрешению конфликта. Следует признать его полноправным инструментом обучения, направить эту энергию в нужное русло и обеспечить конструктивный характер конфликта.
Я знаю лишь один способ - создать атмосферу взаимного доверия и уважения. Хороший менеджер добивается этого, формулируя доброжелательную среду, которая благоприятствует обучению. В такой обстановке конфликт воспринимается не как угроза, а как возможность учиться и развиваться.
* Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки и. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.
* Если я не уважаю вас и не доверяю вам, наш конфликт неизбежно будет носить дисфункциональный характер. Слушая ваши возражения, я буду досадовать, что меня перебивают или мешают осуществить мои намерения. Я не смогу ничему научиться. Но, испытывая к вам доверие и уважение, - согласен я с вами или нет, - я открыт всему, что вы говорите, и хотя я вряд ил безоговорочно приму вашу позицию, но учту ее, выстраивая собственную аргументацию.
* Ценить многообразие. Коллега- - это не тот, кто с вами согласен. Коллега - это тот, кто вам возражает, но пользуется вашим уважением. Почему? Потому что у того, кто с вами не согласен, ничему не научишься. Вы учитесь у тех, кто придерживается иного мнения, в процессе дискуссии, которая произрастает из конфликта между вами. Учиться на разногласиях непросто, но такой опыт обогащает нас благодаря нашим различиям.
* Имея коллег, вам не обойтись без конфликтов. А без коллег - членов команды, которые, уважая друг друга, придерживаются разных взглядов - невозможно принимать качественные решения.
* Вполне естественно, что люди имеют разные, нередко противоположные интересы, которые зависят как от занимаемой ими должности и круга обязанностей в организации, так и от их личного стиля и взглядов. Признав этот факт, единственная возможность внедрять решения в жизнь - стремиться к общности интересов в долгосрочной перспективе. Для этого необходимо обеспечить и поддерживать взаимное доверие. Что такое доверие? Это основания предвидеть, верить и надеяться, что, хотя наши индивидуальные интересы в отношении организации разнятся в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе они в основном совпадут. Т.е. доверие означает, что вы считаетесь с интересами других, поскольку в долгосрочной перспективе они тождественны вашим, и рассчитываете на ответное внимание со сторны окружающих. Доверие возникает тогда, когда люди убеждены, что их сотрудничество взаимовыгодно в долгосрочной перспективе.
* Чтобы принять того, кто не похож на вас, нужно быть достаточно терпеливым, уметь выслушать и услышать того, чей стиль отличается от вашего. Терпение - первый шаг к толерантности.
* В условиях взаимного доверия, как только решение принято, члены команды расходятся, и каждый принимается за его внедрение на своем участке работы. Они не боятся повернуться друг к другу спиной, зная, что им не грозит предательский удар сзади. Они могут направить всю свою энергию на выполнение поставленной задачи.
* Хорошо управляемой организации может понадобиться много времени, чтобы найти решение, потому что его вырабатывают сообща, но когда план действий принят, внедрение происходит без задержек и проволочек, поскольку никто не пытается “управлять машиной с заднего сиденья”.
* Меня часто спрашивают: “Почему японцы добились таких успехов? Почему они делают все так быстро?” Знаете, что я отвечаю? “Потому что они не торопятся”.
* Перед менеджментом есть 2 задачи: научить своих сотрудников уважать иное мнение и убедить их, что, несмотря на конфликт в краткосрочном аспекте, в долгосрочной перспективе их интересы едины.
* Структура компании и принятия решений чрезвычайно важна. Важно, чтобы краткосрочные задачи были отделены от долгосрочных, иначе последним не будет уделяться должного внимания. Как сказал Роберт Фрост: “Сосед хорош, когда забор хорош”.
* Когда скоростная магистраль конфликта приведет вас к развилке, откуда одна дорога ведет к деструктивному , а другая - конструктивному конфликту, путь к последнему будет обозначен крохотным дорожным знаком с надписью “Взаимное доверие и уважение”. Эта надпись такая неприметная, что прочесть ее может лишь тот, кто притормозит. Того, кто прибавит скорости, впереди, скорее всего, ждет деструктивный конфликт. Почему? Потому что, страдая от конфликта, люди нередко прибавляют скорости.
* Работая с генеральными директорами множества компаний по всему миру, я заметил, что лучшие, наиболее успешные руководители по мере обострения конфликта выглядят все более спокойными и невозмутимыми. Это наблюдение позволило мне выдвинуть “утиную теорию” менеджмента: плывущая по воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее лапки под водой работают очень-очень быстро.
* “Сбавь скорость, чтобы я понял тебя побыстрее”
* Чем сильнее вы раздражены, тем меньше следует торопиться. В таких случаях часто используют глубокий вдох и медленный выдох, себе словно говоря: “Я понимаю, что на это потребуется время, и я готов проявить терпение”.
* Нельзя рассчитывать на ответственность без соблюдения трех условия: работник знает, в чем состоят его обязанности, обладает достаточными полномочиями, властью и/или влиянием, чтобы их выполнять, и рассчитывает на адекватное вознаграждение после того, как они будут выполнены.
* Макиавелии про новые порядки: “Помните, нет затеи более сложной для планирования, более сомнительной по части благоприятного исхода и более опасной для осуществления, чем введение нового порядка вещей. Все, кому выгодно сохранить прежний уклад, станут врагами перемен, а те, кто может от них выиграть, - всего лишь их вялыми сторонниками”
Очень рекомендую эту книгу и всю теорию Адизеса!
March 29, 2016
"Десять років досвіду можуть відображати рік досвіду, який повторювався десять разів"
Здається, пора зробити паузу з бізнесовою літературою, а то я почав надтоприскіпливо оцінювати деякі робочі процеси, що заважає мені продукувати результати в часових рамках, які відповідають вимогам ефективності. Хоча, якщо вірити Іцхаку Адізесу - продуктивність та ефективність - поняття у своїй природі мало не протилежні. Тож знайти між ними гармонію в менеджменті, у тому числі і власного часу, завдання зовсім нетривіальне. Для пояснення Адізес використовує аналогію із великим тенісом. У грі 2*2, команда, гравці команди, яка приймає удар, можуть обоє бігти в сторону польоту м'яча, не маючи можливість передбачити хто саме відбиватиме удар. Це стратегія, направлена на продуктивність. Тим не менш, з точки зору ефективності вона погана, адже лише половина задіяних ресурсів продукують результат. З іншого боку, гравці можуть очікувати моменту, коли м'ячик упаде на корт, після чого конкретний гравець зрозуміє, що це його м'яч. На жаль, в даному випадку, імовірність встигнути прийняти подачу теж знижується, що є прикладом ефективнішого використання ресурсів але з меншою продуктивністю (гіршим результатом).
На таких от прикладах і побудована книжка "Ідеальний керівник. Чому ви не можете ним стати і що робити з цього приводу" Іцхака Адізеса. Типи керівників, моделі управління, боротьба із неефективним менеджментом, стратегія побудови відносин в ієрархіях з різними типами керівників та багато іншого. Мені складно оцінити актуальність матеріалу з точки зору менеджменту, але для таких як я - виконавців, автор приводить і правила організації робочих процесів із різними комбінаціями типів керівників у організації. Багато корисних пунктів вдалося виділити ще у процесі читання. Маю надію, що у подальшій роботі здобуті знання матимуть місце у практичному застосуванні.
Іцхак Адізес "Ідеальний керівник. Чому ви не можете ним стати і що робити з цього приводу"
Здається, пора зробити паузу з бізнесовою літературою, а то я почав надтоприскіпливо оцінювати деякі робочі процеси, що заважає мені продукувати результати в часових рамках, які відповідають вимогам ефективності. Хоча, якщо вірити Іцхаку Адізесу - продуктивність та ефективність - поняття у своїй природі мало не протилежні. Тож знайти між ними гармонію в менеджменті, у тому числі і власного часу, завдання зовсім нетривіальне. Для пояснення Адізес використовує аналогію із великим тенісом. У грі 2*2, команда, гравці команди, яка приймає удар, можуть обоє бігти в сторону польоту м'яча, не маючи можливість передбачити хто саме відбиватиме удар. Це стратегія, направлена на продуктивність. Тим не менш, з точки зору ефективності вона погана, адже лише половина задіяних ресурсів продукують результат. З іншого боку, гравці можуть очікувати моменту, коли м'ячик упаде на корт, після чого конкретний гравець зрозуміє, що це його м'яч. На жаль, в даному випадку, імовірність встигнути прийняти подачу теж знижується, що є прикладом ефективнішого використання ресурсів але з меншою продуктивністю (гіршим результатом).
На таких от прикладах і побудована книжка "Ідеальний керівник. Чому ви не можете ним стати і що робити з цього приводу" Іцхака Адізеса. Типи керівників, моделі управління, боротьба із неефективним менеджментом, стратегія побудови відносин в ієрархіях з різними типами керівників та багато іншого. Мені складно оцінити актуальність матеріалу з точки зору менеджменту, але для таких як я - виконавців, автор приводить і правила організації робочих процесів із різними комбінаціями типів керівників у організації. Багато корисних пунктів вдалося виділити ще у процесі читання. Маю надію, що у подальшій роботі здобуті знання матимуть місце у практичному застосуванні.
Іцхак Адізес "Ідеальний керівник. Чому ви не можете ним стати і що робити з цього приводу"
September 24, 2022
Однозначно понравилась. Понятная методология, приведены простые инструменты оценки и т.п. Хорошее дополнение теории Белбина, и при этом отличный язык.
May 31, 2016
Short book about characteristics of "ideal" executive. Much information with not so much description and practical appliance.
I heard audio version of this book twice, but can not remember most of information because of very high density of it. It would be much useful to read paper version, making notes and highlighting ideas.
I heard audio version of this book twice, but can not remember most of information because of very high density of it. It would be much useful to read paper version, making notes and highlighting ideas.
December 23, 2017
Очередное деление людей на какие-то типы. Да, они соответствуют действительности. Да, исходя из этих типов можно выстраивать с людьми отношения, можно выбирать модель управления этими людьми, можно сразу предугадать конфликты которые возникают между этими типами людей. Но это не отменяет того что это ещё одно деление людей. Ровно как и DISC, и деление по психотипам и другие деления.
December 8, 2023
Полезно, но не получилось понять к какому типу я отношусь.
Надеюсь не пень.
Надеюсь не пень.
December 15, 2020
В книге описана очень интересная концепция классификации менеджеров (PAEI) которая помогает определить типы менеджеров и подходы к взаимодействию с ними.
Не очень понравилось огромное кол-во отсылок к другим книгам и курсам, было ощущение постоянной рекламы.
Не очень понравилось огромное кол-во отсылок к другим книгам и курсам, было ощущение постоянной рекламы.
October 30, 2024
Что понравилось:
- Широко известная в менеджерских, и не только, кругах PAEI методология Адизеса раскрыта автором достаточно полно.
- Можно почерпнуть различные нюансы взаимодействия (от совещаний и совместного принятия решений до правильного донесения информаци��) с разными типами людей.
Что не понравилось:
- Книга написана скучно и однообразно.
- На мой взгляд могла бы быть раза в 2 короче, так как одна и таже информация рассусоливается на множестве страниц.
- ЧСВ автора и постоянная навязчивая реклама других его книг, семинаров и одноименного Института Адизеса.
Моя оценка: 4 из 5. Неплохая и в целом полезная, но в то же время скучная книга, которая могла бы быть в 2 раза короче.
- Широко известная в менеджерских, и не только, кругах PAEI методология Адизеса раскрыта автором достаточно полно.
- Можно почерпнуть различные нюансы взаимодействия (от совещаний и совместного принятия решений до правильного донесения информаци��) с разными типами людей.
Что не понравилось:
- Книга написана скучно и однообразно.
- На мой взгляд могла бы быть раза в 2 короче, так как одна и таже информация рассусоливается на множестве страниц.
- ЧСВ автора и постоянная навязчивая реклама других его книг, семинаров и одноименного Института Адизеса.
Моя оценка: 4 из 5. Неплохая и в целом полезная, но в то же время скучная книга, которая могла бы быть в 2 раза короче.
December 19, 2017
Awesome book about how to develop a strong team leveraging the diversity of the people, not against it. PAEI methodology is amazing. It's awesome and it works!
December 24, 2022
El doctor Adiez es un consultor organizacional ya con 45 años en el mercado. Su servicio a múltiples empresas, organizaciones y gobiernos le ha permitido aumentar su teoría y experiencia. La empresa en la que laboro usa esta metodología para la gestión organizacional.
Su tesis asume que toda organización (desde un gobierno y hasta una familia) funciona sólo sí se complementan los roles y estilos de las personas que la conforman. Por ejemplo, en la familia, dice, la mujer, es ayuda contraria (como lo traduce del hebreo) al marido, siendo esto un complemento en funciones, roles y estilos.
El libro trata sobre la gerencia de una organización. El título alude al paradigma tradicional que debe modificarse porque es un “mito y un sueño imposible”; es decir, encontrar a un líder ideal que pueda ejecutar todos los roles que complementan la gestión de cualquier organización, no existe.
Su teoría dice que, una organización bien dirigida debe ser efectiva a corto y a largo plazo; el líder existe para lograr que eso suceda.
Los primeros cuatro capítulos son dedicados a señalar porque la teoría tradicional es una falacia, y el por qué es imposible que una sola persona contenga en sí todos los roles necesarios para administrar, planificar, ejecutar, tomar decisiones, emprender o atender nuevos problemas y soluciones, etc. Los roles de la teoría Adizes son 4:
P – Los que producen o proveen las necesidades.
A – Los que administran o sistematizan los procedimientos.
I – Los que integran las personas para alimentar la misión de la organización.
E – Los que emprenden, esto es, los que pueden anticipar y evaluar los cambios y asumir riesgos o tomar decisiones respecto a ello.
Los siguientes tres capítulos lo dedica a desarrollar las dificultades que implica gestionar las personas con diversos roles. Incluso que, para cada estilo y rol de las personas, la comunicación es distinta. Un sí, puede ser sí para dos de los cuatro roles, un tal vez, para otro y no para el último.
La solución al modelo tradicional del líder ideal es un equipo complementario. Esto lo desarrolla desde el capítulo 8 hasta el 12. Comienza a abordar los problemas que conlleva implementar esto a cualquier organización.
Insiste que si una organización está viva, habrá cambios y la tarea de un buen líder es gestionarlo. Si hay cambios y 4 distintos estilos que viven el cambio de manera distinta, se hacen conflictos. El conflicto es inevitable, por lo cual toda la teoría de buena dirección y gestión de una organización, radica en encaminar el conflicto constructivamente.
¿Cómo encausar el conflicto para que sea constructivo? Primero acepar y honrar la diversidad de roles y estilos, luego fomentando un ambiente de aprendizaje donde esté presente la confianza y el respeto mutuo.
La parte más valiosa del libro son las recomendaciones y sugerencias para usar el cambio y conflicto para bien. Esto no es fácil de resumir en un párrafo, pero sintetizando diría:
⚡ Diseñar una estructura para las responsabilidades.
⚡ Alinear los diversos estilos con la tarea que cada persona ejecutará.
⚡ Establecer acuerdos, definición de conceptos, reglas, políticas y directrices para la toma decisiones.
⚡ Reclutar o desarrollar a las personas adecuadas que estén en consonancia con la visión y los valores de la organización.
Todo esto no sólo es una alternativa viable al modelo tradicional sino necesaria. Ya que, se ha demostrado que centralizar el poder, la autoridad y la influencia a un “líder ideal” ha traído consecuencias a las organizaciones. Además esto bloquea el desarrollo de las demás personas.
Su tesis asume que toda organización (desde un gobierno y hasta una familia) funciona sólo sí se complementan los roles y estilos de las personas que la conforman. Por ejemplo, en la familia, dice, la mujer, es ayuda contraria (como lo traduce del hebreo) al marido, siendo esto un complemento en funciones, roles y estilos.
El libro trata sobre la gerencia de una organización. El título alude al paradigma tradicional que debe modificarse porque es un “mito y un sueño imposible”; es decir, encontrar a un líder ideal que pueda ejecutar todos los roles que complementan la gestión de cualquier organización, no existe.
Su teoría dice que, una organización bien dirigida debe ser efectiva a corto y a largo plazo; el líder existe para lograr que eso suceda.
Los primeros cuatro capítulos son dedicados a señalar porque la teoría tradicional es una falacia, y el por qué es imposible que una sola persona contenga en sí todos los roles necesarios para administrar, planificar, ejecutar, tomar decisiones, emprender o atender nuevos problemas y soluciones, etc. Los roles de la teoría Adizes son 4:
P – Los que producen o proveen las necesidades.
A – Los que administran o sistematizan los procedimientos.
I – Los que integran las personas para alimentar la misión de la organización.
E – Los que emprenden, esto es, los que pueden anticipar y evaluar los cambios y asumir riesgos o tomar decisiones respecto a ello.
Los siguientes tres capítulos lo dedica a desarrollar las dificultades que implica gestionar las personas con diversos roles. Incluso que, para cada estilo y rol de las personas, la comunicación es distinta. Un sí, puede ser sí para dos de los cuatro roles, un tal vez, para otro y no para el último.
La solución al modelo tradicional del líder ideal es un equipo complementario. Esto lo desarrolla desde el capítulo 8 hasta el 12. Comienza a abordar los problemas que conlleva implementar esto a cualquier organización.
Insiste que si una organización está viva, habrá cambios y la tarea de un buen líder es gestionarlo. Si hay cambios y 4 distintos estilos que viven el cambio de manera distinta, se hacen conflictos. El conflicto es inevitable, por lo cual toda la teoría de buena dirección y gestión de una organización, radica en encaminar el conflicto constructivamente.
¿Cómo encausar el conflicto para que sea constructivo? Primero acepar y honrar la diversidad de roles y estilos, luego fomentando un ambiente de aprendizaje donde esté presente la confianza y el respeto mutuo.
La parte más valiosa del libro son las recomendaciones y sugerencias para usar el cambio y conflicto para bien. Esto no es fácil de resumir en un párrafo, pero sintetizando diría:
⚡ Diseñar una estructura para las responsabilidades.
⚡ Alinear los diversos estilos con la tarea que cada persona ejecutará.
⚡ Establecer acuerdos, definición de conceptos, reglas, políticas y directrices para la toma decisiones.
⚡ Reclutar o desarrollar a las personas adecuadas que estén en consonancia con la visión y los valores de la organización.
Todo esto no sólo es una alternativa viable al modelo tradicional sino necesaria. Ya que, se ha demostrado que centralizar el poder, la autoridad y la influencia a un “líder ideal” ha traído consecuencias a las organizaciones. Además esto bloquea el desarrollo de las demás personas.
August 16, 2019
Ichak Adizes has been recognized as one of the top ten communicators in the world by the Holmes Report in 2017.
The main purpose of successful management is to make the organization effective and efficient in the short and long term.
Author believes that there are no ideal managers, because none of the leaders can combine at the highest level the four basic skills for effective company management.
Basic skills:
Production of results (P) - this is the production of results for which this organization exists. Most often, these are sales.
Distinctive features:
focused on achieving results;
hardworking and productive;
pragmatic;
more prone to action than to reflection and analysis;
impatient;
Administration (A) - administration of processes, or management providing productivity.
Distinctive features:
always follow the letter of the law;
pay attention to details;
methodical and organized;
able to anticipate the problems that the idea entails;
think linearly and logically;
Love counts and numbers;
conservative;
strive to manage other people.
Entrepreneurship (E) - focus on introducing and creating the future of the company. Entrepreneurs often take a risky approach to solving various kinds of business problems and focus more on a global perspective.
Distinctive features:
visionaries able to imagine new directions;
creative individuals prone to innovation;
proactive;
think in whole images, do not tolerate small details;
yearn for change;
enthusiasts who can inspire others;
charismatic;
independent;
need freedom of thought and action.
Integration (I) - the union of the organization for its viability in the long term. Focuses on bringing people together and helping build personal and functional bridges between all team members.
Distinctive features:
able to identify a leader;
maintain an atmosphere of mutual trust and respect;
good listeners;
can reconcile people and resolve conflicts, reduce tension;
possess the ability to empathy and establish interpersonal relationships without manifestations of excessive emotionality and familiarity;
reasonable, fair, ready to support.
Moreover, these skills are confused among themselves and a situation is impossible when they are expressed the same way in one manager.
My main findings:
1. Ideal managers do not exist.
2. There is no single style, leadership template for all managers.
3. There are many leadership styles - both right and wrong.
4. Organization management is a very complex process so that one person can handle it. The team should consist of people performing various functions
5. Various management functions conflict with each other.
For effective management and development of the company, people with a different set of functions are needed. These people should not be alike, but they should be like-minded and cover various areas of the company - sales, marketing, staff, etc.
I recommend it to everyone to read and determine their managerial code.
The main purpose of successful management is to make the organization effective and efficient in the short and long term.
Author believes that there are no ideal managers, because none of the leaders can combine at the highest level the four basic skills for effective company management.
Basic skills:
Production of results (P) - this is the production of results for which this organization exists. Most often, these are sales.
Distinctive features:
focused on achieving results;
hardworking and productive;
pragmatic;
more prone to action than to reflection and analysis;
impatient;
Administration (A) - administration of processes, or management providing productivity.
Distinctive features:
always follow the letter of the law;
pay attention to details;
methodical and organized;
able to anticipate the problems that the idea entails;
think linearly and logically;
Love counts and numbers;
conservative;
strive to manage other people.
Entrepreneurship (E) - focus on introducing and creating the future of the company. Entrepreneurs often take a risky approach to solving various kinds of business problems and focus more on a global perspective.
Distinctive features:
visionaries able to imagine new directions;
creative individuals prone to innovation;
proactive;
think in whole images, do not tolerate small details;
yearn for change;
enthusiasts who can inspire others;
charismatic;
independent;
need freedom of thought and action.
Integration (I) - the union of the organization for its viability in the long term. Focuses on bringing people together and helping build personal and functional bridges between all team members.
Distinctive features:
able to identify a leader;
maintain an atmosphere of mutual trust and respect;
good listeners;
can reconcile people and resolve conflicts, reduce tension;
possess the ability to empathy and establish interpersonal relationships without manifestations of excessive emotionality and familiarity;
reasonable, fair, ready to support.
Moreover, these skills are confused among themselves and a situation is impossible when they are expressed the same way in one manager.
My main findings:
1. Ideal managers do not exist.
2. There is no single style, leadership template for all managers.
3. There are many leadership styles - both right and wrong.
4. Organization management is a very complex process so that one person can handle it. The team should consist of people performing various functions
5. Various management functions conflict with each other.
For effective management and development of the company, people with a different set of functions are needed. These people should not be alike, but they should be like-minded and cover various areas of the company - sales, marketing, staff, etc.
I recommend it to everyone to read and determine their managerial code.
September 22, 2018
Я прочитала книгу Адизеса "Идеальный руководитель"
Эта тема очень актуальна для меня, хотелось больше узнать о стилях менеджмента и как вообще стать идеальным руководителем.
Во-первых, книга мне дала четко понять, что идеальных руководителей не существует, но Адизес предлагает выход: создание взаимодополняющей команды. Руководитель не должен скрывать свои минусы, он может говорить о своих слабостях. Его задача-это создавать доброжелательную среду, основанную на доверии.
Мне очень понравились эти слова автора: в атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза,вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая, иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.
О коллегах он дал такое определение: если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Поэтому нам нужны люди, которые придерживаются иных взглядов, нежели мы сами, и при этом вызывают уважение. Такие люди-если нам повезет их найти- жизненно необходимы для принятия качественных решений. Их называют "коллегами".
Много было моментов, которые заставляли задуматься, но, книга очень скучная, я на миг даже пожалела, что потратила на нее свое время.
Эта тема очень актуальна для меня, хотелось больше узнать о стилях менеджмента и как вообще стать идеальным руководителем.
Во-первых, книга мне дала четко понять, что идеальных руководителей не существует, но Адизес предлагает выход: создание взаимодополняющей команды. Руководитель не должен скрывать свои минусы, он может говорить о своих слабостях. Его задача-это создавать доброжелательную среду, основанную на доверии.
Мне очень понравились эти слова автора: в атмосфере обучения иное мнение воспринимается не как угроза,вызов или досадное недоразумение, а как возможность ознакомиться с новыми подходами. Мы растем благодаря разногласиям, а не вопреки им. Если ваша точка зрения отличается от моей, это может вызывать у меня неудовольствие, но, уважая, иной подход, я могу узнать то, что раньше не приходило мне в голову.
О коллегах он дал такое определение: если два человека согласны во всем, без одного из них можно обойтись. Поэтому нам нужны люди, которые придерживаются иных взглядов, нежели мы сами, и при этом вызывают уважение. Такие люди-если нам повезет их найти- жизненно необходимы для принятия качественных решений. Их называют "коллегами".
Много было моментов, которые заставляли задуматься, но, книга очень скучная, я на миг даже пожалела, что потратила на нее свое время.
April 1, 2020
Про методологію управління Адізеса чула більшість управлінців, я теж прочитав багато статей. Я був певен, що в книжці все те ж саме, що й в статтях та публікаціях, але більш розтягнуто. Та на все свій час і коли прийшов час, коли самовпевненість перейшла в цікавість до моїх рук потрапила ця книга.
Основна ідея Адізеса, наче очевидна, але ми часто не хочемо помічати її — ідеальних людей/керівників не буває. Кожен з нас в чомусь сильніший, а отже в інших речах ми маємо слабкості. Для того, щоб рухатись вперед нам потрібно визначити свої сильні та слабкі сторони. Що робити із слабкими сторонами? Адізес рекомендує розвивати і доповнювати!
Мені книга читалась важко тадовго, кожен розділ провіювався крізь власні думки та досвід.
Особиста оцінка 5 з 5, рекомендую перш за все всім управлінцям. Якщо ж боїтесь «важкуватої» літератури, то познайомитись з моделлю управління моделі Адізеса для сімей можна в його книзі «Сила протилежностей».
Основна ідея Адізеса, наче очевидна, але ми часто не хочемо помічати її — ідеальних людей/керівників не буває. Кожен з нас в чомусь сильніший, а отже в інших речах ми маємо слабкості. Для того, щоб рухатись вперед нам потрібно визначити свої сильні та слабкі сторони. Що робити із слабкими сторонами? Адізес рекомендує розвивати і доповнювати!
Мені книга читалась важко тадовго, кожен розділ провіювався крізь власні думки та досвід.
Особиста оцінка 5 з 5, рекомендую перш за все всім управлінцям. Якщо ж боїтесь «важкуватої» літератури, то познайомитись з моделлю управління моделі Адізеса для сімей можна в його книзі «Сила протилежностей».
This entire review has been hidden because of spoilers.
September 4, 2024
Чудовий екскурс в визначення і функції менеджменту. Основна мета книги донести, чому не можна бути ідеальним менеджером і як в таких умовах покращувати себе і свою організацію. Загалом, мені дуже імпонує методологія Адізеса, особливо в своїй простоті і прописаній категоричності. Формула стилю менеджера - це чудовий інструмент оцінки роботи, ефективності та продуктивності керівника
- Менеджер достатньо впевнений у собі, щоб поважати людей, чий стиль відрізняється від його власного.
- Його підлеглі не бояться говорити йому про невдачі; вони знають, що він буде справедливим та підтримає
«Лідерство – це мистецтво спонукати когось іншого
зробити те, що потрібно тобі,
бо йому цього хочеться»
Дуайт Д. Ейзенхауер
- Проблема в тому, що зазвичай у нас є один керівник або менеджер, який ганяється за десятьма проблемами, а не десять менеджерів, які вирішують одну проблему в певний момент часу.
І ще багато цитат
- Менеджер достатньо впевнений у собі, щоб поважати людей, чий стиль відрізняється від його власного.
- Його підлеглі не бояться говорити йому про невдачі; вони знають, що він буде справедливим та підтримає
«Лідерство – це мистецтво спонукати когось іншого
зробити те, що потрібно тобі,
бо йому цього хочеться»
Дуайт Д. Ейзенхауер
- Проблема в тому, що зазвичай у нас є один керівник або менеджер, який ганяється за десятьма проблемами, а не десять менеджерів, які вирішують одну проблему в певний момент часу.
І ще багато цитат
February 25, 2025
Listened this book. First of all, I really appreciate the framework of Dr. Adizes - PEIA. From my point of view, this is very close to reality of modern middle management. In the book, the author explained these 4 functions very precisely with a lot of consequences e.g. communications chains, interconnections, mutual dependencies and how decision making works for PEIA. What I feel is missing in the book, probably, advice for higher management in order to make middle management identify who they are, and how collaborate and be productive together. Maybe, this could be so specific to each industry, so it's impossible to generalise, or maybe it's just me who ask this question by myself when I finished the book. Highly recommend to everyone, who would like to understand behaviour and DM process in their organisations.
December 30, 2019
Yet another book from I. K. Adizes, which has short summary what is in other books and only small part of book looking into particular topic in depth. Theory is nice and book seam to be meant to expand understanding of a topic, but not to fully cover it with "how?" part. Some of most interested points are described as being thought in trainings given by Adizes Institute (consulting company) and only brief is given in a book. So at some points it feels like marketing material, than book describing management theory and its application. Also book does not give theory grounding in scientific studies, but is personal accounts of I. K. Adizes. So in short it is interesting, but don't expect to find many tools here or science.
May 1, 2020
Дуже хороша і, що саме головне, практична книжка по менеджменту.
Я ненавиджу «пустопорожню балаканину», коли одне і теж саме, але різними словами, роздувається на сотні сторінок. Тут якраз все добре. Досить вузька тема, структуровано розбита на 14 розділів, про 4 стилі управління.
⠀
Признаюся, ця інформація для мене стала абсолютно новою. Тим не менше, про це необхідно знати усім.
Основна ідея книжки, на мою думку, полягає в тому, що завдання справжнього керівника і лідера полягає в тому, щоб об’єднати навколо себе різних людей, з різними стилями управління, в одну, потужну команду. І тут описано, які ці люди повинні бути, і як це правильно зробити.
⠀
Мені було дуже цікаво.
Сподіваюся і вам сподобається 😉
Я ненавиджу «пустопорожню балаканину», коли одне і теж саме, але різними словами, роздувається на сотні сторінок. Тут якраз все добре. Досить вузька тема, структуровано розбита на 14 розділів, про 4 стилі управління.
⠀
Признаюся, ця інформація для мене стала абсолютно новою. Тим не менше, про це необхідно знати усім.
Основна ідея книжки, на мою думку, полягає в тому, що завдання справжнього керівника і лідера полягає в тому, щоб об’єднати навколо себе різних людей, з різними стилями управління, в одну, потужну команду. І тут описано, які ці люди повинні бути, і як це правильно зробити.
⠀
Мені було дуже цікаво.
Сподіваюся і вам сподобається 😉
July 5, 2017
Прочитала книгу, чтобы быть на одной волне с другими менеджерами. Потом прошли тест и поделились результатами. Получилось интересно.
Повысилась степень осознания сильных и слабых сторон себя и членов команды. Теперь по-другому думаю о задачах, по-другому подхожу к общению. Ловлю себя на мысли, что стала давать больше времени А-типам, чтобы собрать аргументы. Ловлю, когда отметаю какие-то мысли в силу P-темперамента.
Польза есть.
Но главы про образование менеджеров больше похожи на скрытый пиар института Адизеса.
Повысилась степень осознания сильных и слабых сторон себя и членов команды. Теперь по-другому думаю о задачах, по-другому подхожу к общению. Ловлю себя на мысли, что стала давать больше времени А-типам, чтобы собрать аргументы. Ловлю, когда отметаю какие-то мысли в силу P-темперамента.
Польза есть.
Но главы про образование менеджеров больше похожи на скрытый пиар института Адизеса.
January 4, 2020
The book is a must read for people managers, especially in the beginning of their leadership practice. It delivers a very simple idea that a leader is not a sole hero (and doesn’t have to be!) but is only as good as his or her team. This idea stands behind the author’s famous PAEI model that is explained in great detail and is the focus of the book. The book helped me gain greater self-awareness and a better understanding of my team.
October 30, 2021
Жидкий суп из воды и трюизмов а-ля "хороший менеджер должен принимать хорошие решения".
Главная мысль: есть 4 типа руководителей (администратор-бюрократ; предприниматель-генератор идей; производитель-специалист и интергратор-коммуникатор). Все они по-разному принимают решения и все они по-разному общаются, и это надо учитывать. И лучше всего собрать команду из нескольких менеджеров, каждый из которых силён в своей области.
Да, кэп.
Главная мысль: есть 4 типа руководителей (администратор-бюрократ; предприниматель-генератор идей; производитель-специалист и интергратор-коммуникатор). Все они по-разному принимают решения и все они по-разному общаются, и это надо учитывать. И лучше всего собрать команду из нескольких менеджеров, каждый из которых силён в своей области.
Да, кэп.
January 4, 2023
Хорошая небольшая книга. Много замечательных мыслей, выстраданных поколениями менеджеров. Написана простым и понятным языком, читается/слушается очень легко. Аудиокниге, что я послушал, недоставало некоторой системности и глубины, но что уж поделать -- зато она очень короткая. Начав с этой книги и продолжив другими, не прогадаете!
July 4, 2023
I found it okay as there is repetitive information about PAEI categories of ideal manager/leader. It is understood what these specific type of leaders do. how to be more effective, ideal executive is what would you expect when you read which I think spread across the books that you have to look for.
March 20, 2023
You can summarize everything that is written in the book, just buy saying that to be a great leader, you need to understand people and treat them according to their types of personalities. The book doesn't say much. I don't think that there is a lot to learn from the book.
July 23, 2024
Некоторые идеи интересные и неплохие, что-то новое, что-то нет. Но слушать было очень скучно, часто отвлекалась. Иногда слишком сильная расфасовка по разным типам, которые не являются реальными на практике.
February 28, 2018
Книга не дає чітких відповідей радше змушує задуматись, ніж дає вказівки до дії і прояснює ситуацію. Залишає неоднозначне враження.
April 18, 2018
Отличная книга, прямо библия для руководителя.
Единственая проблема для людей, часто посещающих тренинги по управлению и лидерству - вся информация уже будет известной.
Единственая проблема для людей, часто посещающих тренинги по управлению и лидерству - вся информация уже будет известной.
June 8, 2018
Excellent perceptions on management and the paradigm changes
September 15, 2019
Если убрать недосоционику, то мысль о том, что нужно заменить одного идеального руководителя командой работников с разными преимуществами, конечно, полезна.
August 8, 2024
A very useful mental framework on manager types.
Displaying 1 - 30 of 47 reviews