What do you think?
Rate this book
Nguyên lý Peter - Tại sao mọi thứ cứ... sai sai?
Chỗ nào cũng gặp tào lao...
Mặc dù cũng có những người có năng lực, nhưng tôi quan sát thấy nhiều người khác đã lên ngồi ở những vị trí trên mức năng lực của mình và trở thành những kẻ lóng ngóng kinh niên, gây bực bội cho đồng nghiệp và làm xói mòn hiệu quả của tổ chức. Một cách logic, tôi đã kết luận như sau: với bất kỳ công việc nào trên thế gian này, thì đều sẽ tồn tại một người nào đó không thể làm được công việc ấy. Nếu cho đủ thời gian và đủ cơ hội thăng tiến, thì chính người không thể làm được việc ta vừa nói ở trên sẽ ngồi vào đúng vị trí phải làm công việc đó!
Tôi không nói đến những trường hợp nói nhầm, nói lỡ, nói hớ, nói sai, những sai lầm khiến ta phải đỏ mặt, những chuyện mà ai cũng gặp phải đôi lần. Ai cũng có thể mắc sai lầm. Những người có năng lực nhất trong lịch sử đều có sai sót. Ngược lại, những người thiếu năng lực kinh niên, do hành động ngẫu nhiên, cũng có thể đúng đôi lần. Thay vì nghiên cứu những trường hợp xui rủi như trên, tôi lại quan tâm nhiều hơn đến việc tìm kiếm nguyên lý tiềm ẩn, cố giải thích cho được tại sao rất nhiều vị trí quan trọng lại bị chiếm bởi những người không đủ năng lực thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ được giao...
Mặc dù cũng có những người có năng lực, nhưng tôi quan sát thấy nhiều người khác đã lên ngồi ở những vị trí trên mức năng lực của mình và trở thành những kẻ lóng ngóng kinh niên, gây bực bội cho đồng nghiệp và làm xói mòn hiệu quả của tổ chức. Một cách logic, tôi đã kết luận như sau: với bất kỳ công việc nào trên thế gian này, thì đều sẽ tồn tại một người nào đó không thể làm được công việc ấy. Nếu cho đủ thời gian và đủ cơ hội thăng tiến, thì chính người không thể làm được việc ta vừa nói ở trên sẽ ngồi vào đúng vị trí phải làm công việc đó!
Tôi không nói đến những trường hợp nói nhầm, nói lỡ, nói hớ, nói sai, những sai lầm khiến ta phải đỏ mặt, những chuyện mà ai cũng gặp phải đôi lần. Ai cũng có thể mắc sai lầm. Những người có năng lực nhất trong lịch sử đều có sai sót. Ngược lại, những người thiếu năng lực kinh niên, do hành động ngẫu nhiên, cũng có thể đúng đôi lần. Thay vì nghiên cứu những trường hợp xui rủi như trên, tôi lại quan tâm nhiều hơn đến việc tìm kiếm nguyên lý tiềm ẩn, cố giải thích cho được tại sao rất nhiều vị trí quan trọng lại bị chiếm bởi những người không đủ năng lực thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm mà họ được giao...
209 pages, Unknown Binding
Published January 1, 2017
12 people want to read
About the author
Laurence J. Peter
35 books79 followersDr. Laurence J. Peter was an educator and "hierarchiologist," best known to the general public for the formulation of the Peter Principle.
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 4 of 4 reviews
September 23, 2021
Mình không nghĩ đây là một quyển sách hay, dù nội dung truyền tải của quyển sách về nguyên lý Peter cũng có giúp mình nhìn nhận lại bản thân một chút.
Nguyên lý Peter, được phát hiện và phát biểu bởi tác giả Laurence J.Peter lần đầu năm 1960. Hiểu nôm na là trong hệ thống cấp bậc, mọi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến lên vị trí cao hơn và kẹt lại một ví trí nào đó mà họ không đủ năng lực để có thể thăng tiến thêm nữa. Tại vị trí đó (gọi là ngưỡng vô năng), sự thiếu năng lực của họ gây ảnh hưởng đến công việc, ảnh hướng đến đồng nghiệp và cả nhân viên cấp dưới của họ. Ví dụ như, một giáo viên dạy giỏi chưa chắc có thể trở thành một hiệu trưởng giỏi, hay một bác sĩ chuyên môn cao cũng chưa chắc có thể trở thành giám đốc điều hành cả một bệnh viện. Nếu hệ thống cấp bậc cứ quả quyết nâng bậc của người giáo viên hoặc vị bác sĩ này, họ sẽ bị kẹt lại ở vị trí mới được thăng cấp, không đủ năng lực cho vị trí đó và có thể gây hậu quả cho cả một hệ thống.
Việc hiểu được nguyên lý này, theo mình, trước tiên sẽ có lợi cho doanh nghiệp để điều chỉnh những chiến lược về nhân sự, sử dụng lao động và phân bổ nguồn lực thế nào cho hiệu quả. Ví dụ thay vì thăng chức cho một anh công nhân may giỏi lên làm chuyền trưởng mà chưa chắc anh ta có thể làm tốt, thì có thể tăng lương, tăng phúc lợi, hoặc ít nhất cần đạo tạo anh ta về mặt quản lý. Hai là, đối với mỗi cá nhân, nguyên lý Peter cũng có thể giúp chúng ta tự nhìn nhận xem mình có đang ở ngưỡng vô năng không để cải thiện những điểm thiếu sót, hoặc ít nhất là phát triển năng lực của mình đến mức cao nhất. Như ví dụ mình lấy ở trên, một giáo viên có chuyên môn giỏi muốn làm hiệu trưởng thì có thể học thêm về quản lý giáo dục, hoặc trong trường hợp của vị bác sĩ thì có thể học thêm về quản lý, điều hành trước khi nhận chức giám đốc bệnh viện.
Tiếc và cũng bất ngờ là mình không thấy tác giả đề cập rõ ràng đến hậu quả và giải pháp, mà chỉ xoáy sâu vào việc kể ra các ví dụ về những người đang ở ngưỡng vô năng. Rất nhiều ví dụ với các khái niệm được tác giả tự đặt tên, hơi khó hiểu, và đều lặp lại ở mỗi chương, gây sự nhàm chán cho mình khi đọc. Phần cuối tác giả có nói một số "phương thuốc" dành cho tình trạng này, nhưng mình không thấy thuyết phục, nhất là cách "làm ra vẻ không đủ năng lực" để không được đề bạt, như giả vờ thói quen không ngăn nắp, quên giấy tờ, tách biệt khỏi đám đông bằng cách từ chối đóng góp quỹ chung, dạy dỗ bề trên theo kiểu láo xược,... Mình không những thấy không hiệu quả còn cảm thấy rất phản cảm.
Theo mình, để cô đọng lại quyển sách này và truyền tải nội dung hiệu quả nhất, tác giả nên trình bày theo framework SCR.
S- Situation (sự cố đó là gì)
C- Complication (nguyên nhân/ hậu quả của sự cố đó)
R- Resolution (giải pháp/kế hoạch để cải thiện sự cố đó)
Có thể mình đã đặt kỳ vọng hơi nhiều về quyển sách sau khi đọc status review của chị Huyền Chip và rất nhiều bài viết về nguyên lý Peter trên mạng, nên đã thất vọng nhiều. Lần đầu tiên mình cho một quyển sách 2.5/5 điểm, đã trừ luôn phần giá sách cao hơn mặt bằng chung, 110,000 VNĐ cho khổ in 14.5cm x 20.5cm, 188 trang tính luôn tất cả các bìa 😛
Nguyên lý Peter, được phát hiện và phát biểu bởi tác giả Laurence J.Peter lần đầu năm 1960. Hiểu nôm na là trong hệ thống cấp bậc, mọi nhân viên đều có xu hướng thăng tiến lên vị trí cao hơn và kẹt lại một ví trí nào đó mà họ không đủ năng lực để có thể thăng tiến thêm nữa. Tại vị trí đó (gọi là ngưỡng vô năng), sự thiếu năng lực của họ gây ảnh hưởng đến công việc, ảnh hướng đến đồng nghiệp và cả nhân viên cấp dưới của họ. Ví dụ như, một giáo viên dạy giỏi chưa chắc có thể trở thành một hiệu trưởng giỏi, hay một bác sĩ chuyên môn cao cũng chưa chắc có thể trở thành giám đốc điều hành cả một bệnh viện. Nếu hệ thống cấp bậc cứ quả quyết nâng bậc của người giáo viên hoặc vị bác sĩ này, họ sẽ bị kẹt lại ở vị trí mới được thăng cấp, không đủ năng lực cho vị trí đó và có thể gây hậu quả cho cả một hệ thống.
Việc hiểu được nguyên lý này, theo mình, trước tiên sẽ có lợi cho doanh nghiệp để điều chỉnh những chiến lược về nhân sự, sử dụng lao động và phân bổ nguồn lực thế nào cho hiệu quả. Ví dụ thay vì thăng chức cho một anh công nhân may giỏi lên làm chuyền trưởng mà chưa chắc anh ta có thể làm tốt, thì có thể tăng lương, tăng phúc lợi, hoặc ít nhất cần đạo tạo anh ta về mặt quản lý. Hai là, đối với mỗi cá nhân, nguyên lý Peter cũng có thể giúp chúng ta tự nhìn nhận xem mình có đang ở ngưỡng vô năng không để cải thiện những điểm thiếu sót, hoặc ít nhất là phát triển năng lực của mình đến mức cao nhất. Như ví dụ mình lấy ở trên, một giáo viên có chuyên môn giỏi muốn làm hiệu trưởng thì có thể học thêm về quản lý giáo dục, hoặc trong trường hợp của vị bác sĩ thì có thể học thêm về quản lý, điều hành trước khi nhận chức giám đốc bệnh viện.
Tiếc và cũng bất ngờ là mình không thấy tác giả đề cập rõ ràng đến hậu quả và giải pháp, mà chỉ xoáy sâu vào việc kể ra các ví dụ về những người đang ở ngưỡng vô năng. Rất nhiều ví dụ với các khái niệm được tác giả tự đặt tên, hơi khó hiểu, và đều lặp lại ở mỗi chương, gây sự nhàm chán cho mình khi đọc. Phần cuối tác giả có nói một số "phương thuốc" dành cho tình trạng này, nhưng mình không thấy thuyết phục, nhất là cách "làm ra vẻ không đủ năng lực" để không được đề bạt, như giả vờ thói quen không ngăn nắp, quên giấy tờ, tách biệt khỏi đám đông bằng cách từ chối đóng góp quỹ chung, dạy dỗ bề trên theo kiểu láo xược,... Mình không những thấy không hiệu quả còn cảm thấy rất phản cảm.
Theo mình, để cô đọng lại quyển sách này và truyền tải nội dung hiệu quả nhất, tác giả nên trình bày theo framework SCR.
S- Situation (sự cố đó là gì)
C- Complication (nguyên nhân/ hậu quả của sự cố đó)
R- Resolution (giải pháp/kế hoạch để cải thiện sự cố đó)
Có thể mình đã đặt kỳ vọng hơi nhiều về quyển sách sau khi đọc status review của chị Huyền Chip và rất nhiều bài viết về nguyên lý Peter trên mạng, nên đã thất vọng nhiều. Lần đầu tiên mình cho một quyển sách 2.5/5 điểm, đã trừ luôn phần giá sách cao hơn mặt bằng chung, 110,000 VNĐ cho khổ in 14.5cm x 20.5cm, 188 trang tính luôn tất cả các bìa 😛
December 27, 2020
Hôm nay đọc cuốn "Nguyên lý Peter", bèn vỗ đùi cái bốp: hóa ra cái mình hay nghĩ trong đầu về hiệu năng lao động của con người, thì từ thập niên 60 của thế kỷ trước đã được một ông tên Laurence Peter xây dựng hẳn hoi thành một môn khoa học lạ hoắc mới nghe lần đầu, chức vị học.
Hôm kia có một đồng nghiệp tranh luận dữ dội về khái niệm cc trong e-mail: rằng cc nghĩa là chỉ đồng gởi cho cấp trên có liên quan, lý do - vì hồi xưa cơ quan cũ của đồng nghiệp đó cc theo kiểu vậy. Người này khăng khăng không chấp nhận việc phải cc cho cấp dưới. Mình vẫn hay nói giỡn với đồng nghiệp này: em làm như robot vậy. Hóa ra nguyên lý Peter có đề cập tới điều này: chủ nghĩa máy móc trong nghề nghiệp.
Người máy thì chỉ tuân thủ, không ra quyết định. Người máy nếu thăng tiến sẽ sớm đạt tới ngưỡng vô năng - nghĩa là ngưỡng mà ở đó người ta không còn khả năng làm việc hiệu quả. Vậy ai lại có thể cho người máy thăng tiến? Là sếp, và người này cũng đang dừng ở ngưỡng vô năng, đánh giá cấp dưới theo các chuẩn kiểu thể chế, hành chánh, khả năng vâng lời, làm theo quy củ hơn là hiệu quả công việc.
Nội dung chính của nguyên lý Peter bàn về ngưỡng vô năng của quá trình thăng tiến. Lẽ thường tình, sự thăng tiến thực sự phải xuất phát từ một vị trí có năng lực đi lên. Tuy nhiên, sự thăng tiến sẽ chạm tới ngưỡng vô năng khi cá nhân được thăng tiến không còn phát huy hiệu quả năng lực của mình ở vị trí đó. Thí dụ, một thợ máy giỏi trong xưởng ô tô, anh xuất sắc trong việc chẩn đoán các lỗi rất khó thấy, lại vô cùng kiên nhẫn khi sửa chữa. Anh được thăng chức lên vị trí quản đốc. Nhưng ở chức vụ này, tình yêu công việc cơ khí và tính cầu toàn của anh đã trở thành của nợ, anh thường xuyên can thiệp vào việc của người khác, khiến những người thợ khác chỉ biết đứng nhìn. Kết quả là xưởng lúc nào cũng quá tải, mọi thứ rối tung lên và thường xuyên trễ hẹn. Trước đây anh là thợ máy giỏi, nhưng giờ đây anh là quản đốc tồi.
Tất cả mọi người, dù là trong kinh doanh, công nghiệp, giáo dục, chính trị, các lực lượng vũ trang, tôn giáo... đều bị điều khiển bởi nguyên lý Peter.
Hôm kia có một đồng nghiệp tranh luận dữ dội về khái niệm cc trong e-mail: rằng cc nghĩa là chỉ đồng gởi cho cấp trên có liên quan, lý do - vì hồi xưa cơ quan cũ của đồng nghiệp đó cc theo kiểu vậy. Người này khăng khăng không chấp nhận việc phải cc cho cấp dưới. Mình vẫn hay nói giỡn với đồng nghiệp này: em làm như robot vậy. Hóa ra nguyên lý Peter có đề cập tới điều này: chủ nghĩa máy móc trong nghề nghiệp.
Người máy thì chỉ tuân thủ, không ra quyết định. Người máy nếu thăng tiến sẽ sớm đạt tới ngưỡng vô năng - nghĩa là ngưỡng mà ở đó người ta không còn khả năng làm việc hiệu quả. Vậy ai lại có thể cho người máy thăng tiến? Là sếp, và người này cũng đang dừng ở ngưỡng vô năng, đánh giá cấp dưới theo các chuẩn kiểu thể chế, hành chánh, khả năng vâng lời, làm theo quy củ hơn là hiệu quả công việc.
Nội dung chính của nguyên lý Peter bàn về ngưỡng vô năng của quá trình thăng tiến. Lẽ thường tình, sự thăng tiến thực sự phải xuất phát từ một vị trí có năng lực đi lên. Tuy nhiên, sự thăng tiến sẽ chạm tới ngưỡng vô năng khi cá nhân được thăng tiến không còn phát huy hiệu quả năng lực của mình ở vị trí đó. Thí dụ, một thợ máy giỏi trong xưởng ô tô, anh xuất sắc trong việc chẩn đoán các lỗi rất khó thấy, lại vô cùng kiên nhẫn khi sửa chữa. Anh được thăng chức lên vị trí quản đốc. Nhưng ở chức vụ này, tình yêu công việc cơ khí và tính cầu toàn của anh đã trở thành của nợ, anh thường xuyên can thiệp vào việc của người khác, khiến những người thợ khác chỉ biết đứng nhìn. Kết quả là xưởng lúc nào cũng quá tải, mọi thứ rối tung lên và thường xuyên trễ hẹn. Trước đây anh là thợ máy giỏi, nhưng giờ đây anh là quản đốc tồi.
Tất cả mọi người, dù là trong kinh doanh, công nghiệp, giáo dục, chính trị, các lực lượng vũ trang, tôn giáo... đều bị điều khiển bởi nguyên lý Peter.
February 9, 2021
Sách rất bổ ích, nhưng nên gói gọi trong 20 trang là vừa, thậm chí 2 trang cũng được.
Read
December 26, 2021Một cái nhìn hài hước và sâu cay về thăng tiến trong các tổ chức. Cách mà các cấu trúc lãnh đạo của bầy người trong những lĩnh vực khác nhau bị hủ hoá theo thời gian.
Displaying 1 - 4 of 4 reviews