What do you think?
Rate this book
Бизнес по чуть-чуть
Вы когда-нибудь видели, как ткут ковры? Вроде бы ничего необычного: сидит женщина, быстро и механически точно сучит руками. Производит незаметные, совсем незначительные действия, вяжет узелок за узелком. Вы смотрите час, два, три — и не видите результата. Но проходит год — и вот перед вами висит великолепный персидский ковер, который стоит баснословных денег. Так и руководитель формирует незаметные "узелки" успеха каждый день, каждый час, каждую минуту.
Эта книга рассказывает о том, из каких "узелков" сплетается уникальный талант руководителя и успех бизнеса. К каждому "узелку" прилагается конкретный совет, что нужно сделать прямо сейчас, чтобы стать &
Эта книга рассказывает о том, из каких "узелков" сплетается уникальный талант руководителя и успех бизнеса. К каждому "узелку" прилагается конкретный совет, что нужно сделать прямо сейчас, чтобы стать &
- GenresBusiness
368 pages, Kindle Edition
Published October 31, 2019
3 people are currently reading
16 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 3 of 3 reviews
January 28, 2020
Советы по управлению бизнесом от опытного менеджера и предпринимателя из автобизнеса. Читается легко, польза есть. Ценные веники:
Рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк сейчас дает 8 процентов, добавляем еще три – то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом.
У каждого ГЕНдиректора есть семь вершин, которые он должен покорить. Что же это за вершины? Первая: иметь стратегическую цель. Вторая: создать панель управления всей компанией. Третья: собрать команду победителей. Четвертая: оцифровать ее, каждый этаж ее системы, все ключевые бизнес-процессы. Пятая: предложить правильную материальную мотивацию. Шестая: разработать и внедрить оптимальные системы и правила работы сотрудников. Седьмая: реализовать условия, в которых и компания в целом, и каждый сотрудник смогут развить свои сильные стороны.
Люди идут не за теми, кто громко кричит, а за теми, кто дает им смысл жизни.
Проведите ревизию – в чем вы можете быть для окружающих хорошим примером? Вы бегаете марафоны, но не афишируете этого даже в соцсетях? А может, зря? Ведь гораздо приятнее работать с шефом, который способен на такие подвиги, чем просто с каким-то малопонятным типом.
Рукопожатие не только мотивирует людей, но и несет воспитательную функцию. Протягивая руку, можно без лишних слов многое сказать и человеку, и окружающим. Большое значение имеет очередность приветствия. Например, я прежде всего подойду к тому, кто сделал больше для компании. Отказ от рукопожатия (даже как будто ненамеренный) – это тоже сигнал, еще более красноречивый, чем любой разнос или критика. Я никогда не подавал руки тем, кто на подозрении в каких-то неблаговидных делах против фирмы. Но если потом выяснялось, что эти сотрудники чисты, то обязательно извинялся перед ними. Не знаю, физиология это или мистика, но рукопожатие – это еще и индикатор, который безошибочно выдает тебе информацию о человеке. Иногда глаза соврут, а пальцы нет.
Если ваша цель – продемонстрировать открытость и равноправие, то рукопожатие должно быть в меру крепким. Переборщишь – продемонстрируешь человеку стремление доминировать, и в результате он замкнется. Вялая рука говорит не столько о собственной слабости, сколько о пренебрежении к партнеру. Впрочем, если ваша задача состоит как раз в том, чтобы дать понять человеку нечто в этом роде, то силу рукопожатия можно варьировать в воспитательных целях. Сигнал, который вы таким образом подаете, усиливается выражением лица. Но если вы хотите просто продемонстрировать уважение, то нет ничего лучше обыкновенной открытой улыбки. Очень важна продолжительность рукопожатия: задержав чужую руку в своей, можно подать человеку какой-то важный знак. То же самое касается и дистанции: она должна быть средней, но на отклонениях с нарушениями приватной зоны также можно играть.
Я как-то в слесарном цехе нашего «Ауди Центра Таганка» повесил цепь из трехсот звеньев. И ввел традицию: мы каждый месяц проводили собрания. Обычно начинали с того, что представляли новичков коллективу. Да, прямо в слесарном цехе. После того как новенький всем рассказал о себе, я задавал ему вопрос: «Вот смотри, в этой цепи триста звеньев. Каждое звено – это сотрудник, который уже работает. Ты влился в нашу компанию. Скажи, ты какое звено?» Люди понимали не сразу. Отвечали что-то вроде: «Пока слабое, но постараюсь стать сильным». Я их поправлял: «Нет, ты скажи, каким ты будешь звеном конкретно. Номер звена скажи». Кто-то отвечал: «Давайте я буду пятое». Или так: «Согласен на сто двадцать седьмое». Тогда я продолжал: «Хорошо. Только запомни: не важно, какое звено рвется. Пятое, или сто двадцать пятое, или двести двадцать седьмое – в результате рушится вся цепь. Поэтому имей в виду: мы тебя взяли для того, чтобы ты нас усилил и ни в коем случае не подвел». Похоже на детсадовский трюк, но это работает. Новички понимали, куда вливаются, у них сразу повышалось чувство ответственности. Подобные корпоративные ритуалы в разумных количествах вообще очень полезны. Например, когда Amazon был еще стартапом, его основатель Джефф Безос повесил в финансовом отделе колокольчик и просил финансиста звонить в него каждый раз, когда на счет приходят деньги. Если в офисе долго было тихо, сотрудники начинали нервничать и… лучше работать. А еще я заметил интересную вещь: чем дальше ставит себя человек от единицы, выбирая номер звена, тем больше вероятность того, что он окажется процессником, а не результатником. Видимо, называя какое-нибудь число вроде 248, сотрудник интуитивно старается затеряться где-нибудь «на задних рядах».
Спрашиваю: какими поступками и результатами он гордится? Следующий вопрос к претенденту: чему вы научились у своего отца? Прошу назвать несколько качеств. По этому ответу я понимаю, насколько человек вообще поддается обучению. Задаю следующий вопрос: что ценного вам дал ваш предыдущий руководитель? Если претендент отвечает содержательно, это хорошо. Многие соискатели почему-то думают, что если они в одной компании будут ругать другую, то это добавит им очков.
Сядьте и подумайте: кто из ваших сотрудников в последнее время сбавил обороты? В следующий раз, когда будете с ним здороваться, посмотрите ему в глаза. Спросите: «Все в порядке?.. Точно?..» Вот увидите – его глаза не солгут.
В компании «Железно», которая занимается строительством и девелопментом, действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку – в общем, так или иначе, за совместную работу.
Нелояльных – увольнять. Не бывает никакого отвлеченного профессионализма в чистом виде. Наши мыслительные способности неотделимы от эмоций, и если сотрудник не испытывает лично к вам уважения, а ко всей команде как минимум интереса, то с ним надо расставаться. Даже если у него пять высших образований и степень МВА. Никакой пользы от него не ждите. В лучшем случае он останется бесполезен, но, скорее всего, принесет вред, причем серьезный. Бизнес – это не государство, здесь не должно быть оппозиции. Альтернативные мнения – да, здоровая критика – да, конструктивный подход – да, но лишь в контексте общей задачи. Если же человек к этой задаче равнодушен или вообще преследует какие-то собственные, конфликтующие с ней цели – без сожаления с ним расставайтесь.
Введите для себя с сегодняшнего дня железное правило: не брать на работу курящих сотрудников. Тем, кто уже в штате и продолжает курить, пока не препятствуйте, но поставьте жесткое условие: курить только по одному. За нарушение – увольнение.
Если наш сотрудник неумышленно накосячил или сделал что-то не так, но проинформировал непосредственного руководителя в течение сорока минут – эта проблема становится проблемой компании. А если скрыл, а мы потом узнали – устраняет последствия за свой счет.
Каждый раз, когда ко мне приходил человек с проблемой, я его по-прежнему выслушивал, а потом просил написать пояснительную записку. Не «объяснительную», а именно пояснительную. В ней автор должен был изложить суть проблемы, способы ее устранения и сроки. Эти записки я добросовестно хранил в отдельной папке и проверял исполнение данных обещаний. Если же проблема снова повторялась, то доставал журнал с подписями и спрашивал: «Почему?» Потом регламент изменился: люди могли просто написать пояснительную записку и оставить у меня на столе. Разговора по душам уже не требовалось. Но и количество обращений постепенно уменьшилось: коллеги стали чаще решать проблемы самостоятельно и теперь обращались ко мне, только когда это действительно необходимо. «Плакальщики» теперь понимали, что просто прийти, чтобы пожаловаться, нет смысла.
Все сотрудники имеют право на отпуск два раза в год. Отказать им нельзя: закон не позволяет. Но можно использовать это стремление отдохнуть как повод для «принуждения к инновациям». В один прекрасный день я, под занавес очередного общего собрания, внезапно для всех присутствующих объявил, что теперь подписываю заявление на отпуск только после того, как получу от сотрудника минимум одно предложение, как улучшить производственный процесс. Для меня очевидно: если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и мы поменяемся ими, то у нас останется, как и было, по яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обменяемся ими, у нас уже будет не одна, а две идеи. В общем, решили попробовать. Протестовать никто не стал. Вероятно, решили: подумаешь, одно предложение. Трудно, что ли… Сначала, разумеется, предложения по улучшению сами оставляли желать лучшего: «На станции низкие потолки – душно». Или: «Надо заказать стол (стул)». Я читал, вздыхал, но заявления на отпуск подписывал. Понимал: нужно запастись терпением. А потом вдруг появи��ось дельное предложение: «В цехе покраски не хватает освещения, рискуем спутать цвета». Мы тут же сделали дополнительное освещение, после чего все поняли, что если предлагаешь что-то действительно полезное, то это находит отклик. Сотрудники стали приносить интересные идеи, причем все чаще и чаще. Конечно, 20–30 процентов предложений по-прежнему оставались имитацией, но это допустимая плата за остальные 70–80.
всех. Что такое текучесть персонала? Это отношение числа уволенных работников предприятия за данный период (по собственному желанию, за прогулы и т. д.) к среднесписочной численности за тот же период. Если текучесть в вашей компании находится на уровне 10–20 процентов в год, то вам не о чем беспокоиться: это показатель в пределах естественной нормы. Если же эта цифра выше, то стоит задуматься, почему от вас уходят люди. И наоборот: если этот показатель ниже, это может означать, что у вас в компании намечается застой. Сотрудники не хотят никаких перемен, избегают любой активности, ведь их и так все устраивает. Но даже если вас покинул ценный специалист, не торопитесь искать ему замену. А может, это хорошая возможность безболезненно оптимизировать расходы? Я в таких случаях иногда приходил в «осиротевшее» подразделение и говорил: «А вы готовы справляться в составе минус один сотрудник?» Чаще всего мне отвечали отрицательно. Тогда я предлагал оставшимся сотрудникам отдела поделить 50 процентов зарплаты ушедшего в виде надбавки к своим зарплатам. Как правило, люди брали пару дней на размышление, а потом соглашались. В результате все оставались в выигрыше.
В советские времена почти на всех предприятиях царила уравниловка, но я еще с тех времен уяснил: ни к чему хорошему такой подход не приводит. Сколько человек заработал, столько ему и надо заплатить. И с тех пор всегда придерживаюсь этого правила.
В бизнесе действует одна простая закономерность: чем чаще ты контактируешь с людьми, тем больше у тебя денег.
Правило: каждое утро перед работой думать, какое самое важное, одно-единственное ключевое решение я должен сегодня принять.
Делегировать – это вовсе не значит спихнуть проблему на кого-то и забыть. Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили. Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним. В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения. В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит. В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот – как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.
«японец». Я считаю, что настоящий руководитель должен регулярно быть на гемба – даже если никакой очевидной проблемы еще не случилось. ГЕНеральный директор, как главврач, должен совершать обходы: пришел – увидел (оценил) – поговорил (сделал выводы). Гемба-обход, на мой взгляд, наиболее действенный инструмент контроля эффективности работы служб и производства. Я обычно практикую два-три обхода в день, причем не просто сканирую обстановку, а сравниваю ее в динамике: вчера – сегодня – завтра. При этом стараюсь общаться с людьми, провожу на местах мини-совещания, делюсь хорошими новостями и вообще несу с собой только позитив. Если же замечаю что-то негативное, вызываю к себе замешанных в нем сотрудников и разговариваю с глазу на глаз.
1. Что мне сделать, чтобы вы заработали больше?
2. Что мне сделать, чтобы ваше подразделение работало результативнее?
3. Что сделать, чтобы вся компания работала лучше? Не спешите замыкаться, когда в ответ услышите от человека какую-нибудь «глупость». Возможно, ему не хватает знаний, но в чем-то интуитивно он может оказаться прав. Более того, по его ответам вы увидите, насколько человек увлечен своим делом. Возможно, это будущая звезда вашей компании, которой нужно просто помочь ярче засиять.
Порядок в планировании легко высвечивает некомпетентность руководителей. У нас в компании каждый сам выбирал себе суперцель на год и строил планы по ее достижению. Но была договоренность: если по итогам года сотрудник своей цели не достиг, то пишет заявление по собственному желанию. Дальше уже мое право – подписать его или не подписать.
Конституция, Евангелие, Скрижали, Азбука… Можете назвать этот документ как угодно, но обязательно его напишите. В нем нужно раскрыть все основные темы: кто может стать нашим сотрудником, а кто – нет; кто наш клиент, а кто им не будет; что делать, если не согласен с руководителем; что делать, если хочешь зарабатывать в два раза больше, и т. д. и т. п.
Увольнять очень легко, если делать это правильно. Вернее, по правилам. Вам не простят лишь увольнения под горячую руку, то есть произвол, самодурство. Но никто и не вздумает вас упрекать, даже сам уволенный, если в компании будут заранее прописаны все случаи, за которые следует такое наказание. Эти правила должны быть четко сформулированы, их нужно давать людям на подпись вместе с трудовым договором.
Пожените расчет и эмоции и поставьте своей компании суперцель – наглую, белую и пушистую. Такую, которая объединит людей и будет стоить вашего общего труда. Эта цель не может быть чисто финансовой: опыт показывает, что голые цифры не вдохновляют людей на подвиги. Она обязательно должна нести в себе позитивный, содержательный заряд здорового идеализма. Иначе жить и работать будет неинтересно. Ведь повседневные заботы руководителя на 90 процентов состоят из рутины.
Рентабельность бизнеса должна равняться ставке банковского депозита плюс три процента минимум. Банк сейчас дает 8 процентов, добавляем еще три – то есть за 12–13 процентов ежегодной прибыли и выше я готов заниматься бизнесом.
У каждого ГЕНдиректора есть семь вершин, которые он должен покорить. Что же это за вершины? Первая: иметь стратегическую цель. Вторая: создать панель управления всей компанией. Третья: собрать команду победителей. Четвертая: оцифровать ее, каждый этаж ее системы, все ключевые бизнес-процессы. Пятая: предложить правильную материальную мотивацию. Шестая: разработать и внедрить оптимальные системы и правила работы сотрудников. Седьмая: реализовать условия, в которых и компания в целом, и каждый сотрудник смогут развить свои сильные стороны.
Люди идут не за теми, кто громко кричит, а за теми, кто дает им смысл жизни.
Проведите ревизию – в чем вы можете быть для окружающих хорошим примером? Вы бегаете марафоны, но не афишируете этого даже в соцсетях? А может, зря? Ведь гораздо приятнее работать с шефом, который способен на такие подвиги, чем просто с каким-то малопонятным типом.
Рукопожатие не только мотивирует людей, но и несет воспитательную функцию. Протягивая руку, можно без лишних слов многое сказать и человеку, и окружающим. Большое значение имеет очередность приветствия. Например, я прежде всего подойду к тому, кто сделал больше для компании. Отказ от рукопожатия (даже как будто ненамеренный) – это тоже сигнал, еще более красноречивый, чем любой разнос или критика. Я никогда не подавал руки тем, кто на подозрении в каких-то неблаговидных делах против фирмы. Но если потом выяснялось, что эти сотрудники чисты, то обязательно извинялся перед ними. Не знаю, физиология это или мистика, но рукопожатие – это еще и индикатор, который безошибочно выдает тебе информацию о человеке. Иногда глаза соврут, а пальцы нет.
Если ваша цель – продемонстрировать открытость и равноправие, то рукопожатие должно быть в меру крепким. Переборщишь – продемонстрируешь человеку стремление доминировать, и в результате он замкнется. Вялая рука говорит не столько о собственной слабости, сколько о пренебрежении к партнеру. Впрочем, если ваша задача состоит как раз в том, чтобы дать понять человеку нечто в этом роде, то силу рукопожатия можно варьировать в воспитательных целях. Сигнал, который вы таким образом подаете, усиливается выражением лица. Но если вы хотите просто продемонстрировать уважение, то нет ничего лучше обыкновенной открытой улыбки. Очень важна продолжительность рукопожатия: задержав чужую руку в своей, можно подать человеку какой-то важный знак. То же самое касается и дистанции: она должна быть средней, но на отклонениях с нарушениями приватной зоны также можно играть.
Я как-то в слесарном цехе нашего «Ауди Центра Таганка» повесил цепь из трехсот звеньев. И ввел традицию: мы каждый месяц проводили собрания. Обычно начинали с того, что представляли новичков коллективу. Да, прямо в слесарном цехе. После того как новенький всем рассказал о себе, я задавал ему вопрос: «Вот смотри, в этой цепи триста звеньев. Каждое звено – это сотрудник, который уже работает. Ты влился в нашу компанию. Скажи, ты какое звено?» Люди понимали не сразу. Отвечали что-то вроде: «Пока слабое, но постараюсь стать сильным». Я их поправлял: «Нет, ты скажи, каким ты будешь звеном конкретно. Номер звена скажи». Кто-то отвечал: «Давайте я буду пятое». Или так: «Согласен на сто двадцать седьмое». Тогда я продолжал: «Хорошо. Только запомни: не важно, какое звено рвется. Пятое, или сто двадцать пятое, или двести двадцать седьмое – в результате рушится вся цепь. Поэтому имей в виду: мы тебя взяли для того, чтобы ты нас усилил и ни в коем случае не подвел». Похоже на детсадовский трюк, но это работает. Новички понимали, куда вливаются, у них сразу повышалось чувство ответственности. Подобные корпоративные ритуалы в разумных количествах вообще очень полезны. Например, когда Amazon был еще стартапом, его основатель Джефф Безос повесил в финансовом отделе колокольчик и просил финансиста звонить в него каждый раз, когда на счет приходят деньги. Если в офисе долго было тихо, сотрудники начинали нервничать и… лучше работать. А еще я заметил интересную вещь: чем дальше ставит себя человек от единицы, выбирая номер звена, тем больше вероятность того, что он окажется процессником, а не результатником. Видимо, называя какое-нибудь число вроде 248, сотрудник интуитивно старается затеряться где-нибудь «на задних рядах».
Спрашиваю: какими поступками и результатами он гордится? Следующий вопрос к претенденту: чему вы научились у своего отца? Прошу назвать несколько качеств. По этому ответу я понимаю, насколько человек вообще поддается обучению. Задаю следующий вопрос: что ценного вам дал ваш предыдущий руководитель? Если претендент отвечает содержательно, это хорошо. Многие соискатели почему-то думают, что если они в одной компании будут ругать другую, то это добавит им очков.
Сядьте и подумайте: кто из ваших сотрудников в последнее время сбавил обороты? В следующий раз, когда будете с ним здороваться, посмотрите ему в глаза. Спросите: «Все в порядке?.. Точно?..» Вот увидите – его глаза не солгут.
В компании «Железно», которая занимается строительством и девелопментом, действует своя валюта, называется «1 дар». И работает она феноменально: каждый месяц компания выпускает такой валюты на сумму 300 тысяч рублей. И каждый сотрудник может свою монету за что-то подарить коллеге: за помощь, за улыбку, за хороший результат, за подсказку – в общем, так или иначе, за совместную работу.
Нелояльных – увольнять. Не бывает никакого отвлеченного профессионализма в чистом виде. Наши мыслительные способности неотделимы от эмоций, и если сотрудник не испытывает лично к вам уважения, а ко всей команде как минимум интереса, то с ним надо расставаться. Даже если у него пять высших образований и степень МВА. Никакой пользы от него не ждите. В лучшем случае он останется бесполезен, но, скорее всего, принесет вред, причем серьезный. Бизнес – это не государство, здесь не должно быть оппозиции. Альтернативные мнения – да, здоровая критика – да, конструктивный подход – да, но лишь в контексте общей задачи. Если же человек к этой задаче равнодушен или вообще преследует какие-то собственные, конфликтующие с ней цели – без сожаления с ним расставайтесь.
Введите для себя с сегодняшнего дня железное правило: не брать на работу курящих сотрудников. Тем, кто уже в штате и продолжает курить, пока не препятствуйте, но поставьте жесткое условие: курить только по одному. За нарушение – увольнение.
Если наш сотрудник неумышленно накосячил или сделал что-то не так, но проинформировал непосредственного руководителя в течение сорока минут – эта проблема становится проблемой компании. А если скрыл, а мы потом узнали – устраняет последствия за свой счет.
Каждый раз, когда ко мне приходил человек с проблемой, я его по-прежнему выслушивал, а потом просил написать пояснительную записку. Не «объяснительную», а именно пояснительную. В ней автор должен был изложить суть проблемы, способы ее устранения и сроки. Эти записки я добросовестно хранил в отдельной папке и проверял исполнение данных обещаний. Если же проблема снова повторялась, то доставал журнал с подписями и спрашивал: «Почему?» Потом регламент изменился: люди могли просто написать пояснительную записку и оставить у меня на столе. Разговора по душам уже не требовалось. Но и количество обращений постепенно уменьшилось: коллеги стали чаще решать проблемы самостоятельно и теперь обращались ко мне, только когда это действительно необходимо. «Плакальщики» теперь понимали, что просто прийти, чтобы пожаловаться, нет смысла.
Все сотрудники имеют право на отпуск два раза в год. Отказать им нельзя: закон не позволяет. Но можно использовать это стремление отдохнуть как повод для «принуждения к инновациям». В один прекрасный день я, под занавес очередного общего собрания, внезапно для всех присутствующих объявил, что теперь подписываю заявление на отпуск только после того, как получу от сотрудника минимум одно предложение, как улучшить производственный процесс. Для меня очевидно: если у вас есть яблоко и у меня есть яблоко и мы поменяемся ими, то у нас останется, как и было, по яблоку. Но если у вас есть идея и у меня есть идея и мы обменяемся ими, у нас уже будет не одна, а две идеи. В общем, решили попробовать. Протестовать никто не стал. Вероятно, решили: подумаешь, одно предложение. Трудно, что ли… Сначала, разумеется, предложения по улучшению сами оставляли желать лучшего: «На станции низкие потолки – душно». Или: «Надо заказать стол (стул)». Я читал, вздыхал, но заявления на отпуск подписывал. Понимал: нужно запастись терпением. А потом вдруг появи��ось дельное предложение: «В цехе покраски не хватает освещения, рискуем спутать цвета». Мы тут же сделали дополнительное освещение, после чего все поняли, что если предлагаешь что-то действительно полезное, то это находит отклик. Сотрудники стали приносить интересные идеи, причем все чаще и чаще. Конечно, 20–30 процентов предложений по-прежнему оставались имитацией, но это допустимая плата за остальные 70–80.
всех. Что такое текучесть персонала? Это отношение числа уволенных работников предприятия за данный период (по собственному желанию, за прогулы и т. д.) к среднесписочной численности за тот же период. Если текучесть в вашей компании находится на уровне 10–20 процентов в год, то вам не о чем беспокоиться: это показатель в пределах естественной нормы. Если же эта цифра выше, то стоит задуматься, почему от вас уходят люди. И наоборот: если этот показатель ниже, это может означать, что у вас в компании намечается застой. Сотрудники не хотят никаких перемен, избегают любой активности, ведь их и так все устраивает. Но даже если вас покинул ценный специалист, не торопитесь искать ему замену. А может, это хорошая возможность безболезненно оптимизировать расходы? Я в таких случаях иногда приходил в «осиротевшее» подразделение и говорил: «А вы готовы справляться в составе минус один сотрудник?» Чаще всего мне отвечали отрицательно. Тогда я предлагал оставшимся сотрудникам отдела поделить 50 процентов зарплаты ушедшего в виде надбавки к своим зарплатам. Как правило, люди брали пару дней на размышление, а потом соглашались. В результате все оставались в выигрыше.
В советские времена почти на всех предприятиях царила уравниловка, но я еще с тех времен уяснил: ни к чему хорошему такой подход не приводит. Сколько человек заработал, столько ему и надо заплатить. И с тех пор всегда придерживаюсь этого правила.
В бизнесе действует одна простая закономерность: чем чаще ты контактируешь с людьми, тем больше у тебя денег.
Правило: каждое утро перед работой думать, какое самое важное, одно-единственное ключевое решение я должен сегодня принять.
Делегировать – это вовсе не значит спихнуть проблему на кого-то и забыть. Во-первых, нужно убедиться, что человек действительно понял, чего от него ждут. А то получится, что после разговора с вами он с большим энтузиазмом побежит выполнять совсем не то, что ему поручили. Во-вторых, нужно предоставить человеку адекватные ресурсы для выполнения поставленной задачи. Сказку про семь шапок из одной овечьей шкуры мы все хорошо помним. В-третьих, нужно обозначить сроки выполнения. В-четвертых, сотрудник должен уяснить, что он получит, если выполнит задание, и что будет, если не выполнит. В-пятых, доверие не отменяет регулярного контроля. Причем осуществлять его надо не в репрессивном ключе, а наоборот – как знак особого внимания. Ваш сотрудник должен чувствовать, что выполняет самое важное в компании поручение, потому что ГЕНеральный регулярно интересуется, как он с ним справляется.
«японец». Я считаю, что настоящий руководитель должен регулярно быть на гемба – даже если никакой очевидной проблемы еще не случилось. ГЕНеральный директор, как главврач, должен совершать обходы: пришел – увидел (оценил) – поговорил (сделал выводы). Гемба-обход, на мой взгляд, наиболее действенный инструмент контроля эффективности работы служб и производства. Я обычно практикую два-три обхода в день, причем не просто сканирую обстановку, а сравниваю ее в динамике: вчера – сегодня – завтра. При этом стараюсь общаться с людьми, провожу на местах мини-совещания, делюсь хорошими новостями и вообще несу с собой только позитив. Если же замечаю что-то негативное, вызываю к себе замешанных в нем сотрудников и разговариваю с глазу на глаз.
1. Что мне сделать, чтобы вы заработали больше?
2. Что мне сделать, чтобы ваше подразделение работало результативнее?
3. Что сделать, чтобы вся компания работала лучше? Не спешите замыкаться, когда в ответ услышите от человека какую-нибудь «глупость». Возможно, ему не хватает знаний, но в чем-то интуитивно он может оказаться прав. Более того, по его ответам вы увидите, насколько человек увлечен своим делом. Возможно, это будущая звезда вашей компании, которой нужно просто помочь ярче засиять.
Порядок в планировании легко высвечивает некомпетентность руководителей. У нас в компании каждый сам выбирал себе суперцель на год и строил планы по ее достижению. Но была договоренность: если по итогам года сотрудник своей цели не достиг, то пишет заявление по собственному желанию. Дальше уже мое право – подписать его или не подписать.
Конституция, Евангелие, Скрижали, Азбука… Можете назвать этот документ как угодно, но обязательно его напишите. В нем нужно раскрыть все основные темы: кто может стать нашим сотрудником, а кто – нет; кто наш клиент, а кто им не будет; что делать, если не согласен с руководителем; что делать, если хочешь зарабатывать в два раза больше, и т. д. и т. п.
Увольнять очень легко, если делать это правильно. Вернее, по правилам. Вам не простят лишь увольнения под горячую руку, то есть произвол, самодурство. Но никто и не вздумает вас упрекать, даже сам уволенный, если в компании будут заранее прописаны все случаи, за которые следует такое наказание. Эти правила должны быть четко сформулированы, их нужно давать людям на подпись вместе с трудовым договором.
Пожените расчет и эмоции и поставьте своей компании суперцель – наглую, белую и пушистую. Такую, которая объединит людей и будет стоить вашего общего труда. Эта цель не может быть чисто финансовой: опыт показывает, что голые цифры не вдохновляют людей на подвиги. Она обязательно должна нести в себе позитивный, содержательный заряд здорового идеализма. Иначе жить и работать будет неинтересно. Ведь повседневные заботы руководителя на 90 процентов состоят из рутины.
December 15, 2019
150 советов по бизнесу, разбитых на большие группы. Многие не лишне напомнить и себе и линейным руководителям. Ничего не разбирается достаточно глубоко, так что учебником бизнеса не является, скорее мотиватором к дальнейшему изучению и проработке. +1 балл отечественному производителю контента
October 29, 2020
Неплохой сборник советов от реального управленца с огромным опытом. Советы заставляюсь задумать, но не сильно глубоко разбираются. Многого от книги ожидать не стоит.
Displaying 1 - 3 of 3 reviews