沟通的方法

by 脱不花

目 录

推荐序




脱不花"使用说明书"




部分：




从倾听开始，全力以赴地沟通




01 先听再说：画好三个框，沟通不用慌




02 听话听音：你能听懂别人没说出来的意思吗




03 积极回应：你能让不友好的人好好说话吗




 




第二部分：




掌握沟通三大原则，不犯低级错误




04 开放性：学会说"我们"，你就能团结任何人




05 目标感：你更有目标感，你就掌握主动权




06 建设性：从"我要"到"我来"是你的一次质变




 




第三部分：




这样沟通，你能让人"如沐春风"




07 破冰：怎样让人对你印象深刻




08 赞美：怎样提升你的人际友好度




09 激励：怎样成为鼓舞人心的高手




10 说服：怎样让别人愿意支持你




11 辅导：怎样教会别人更好地做事




12 安慰：怎样得体地表达你的善意




 




第四部分：




这样沟通，你能让人按照你的期待去做




13 批评：怎样让你的难听话也能得到正反馈




14 提意见：怎样改变自己说了不算的事




15 绩&#

Genres: Communication

377 pages, Kindle Edition

Published November 8, 2021

Reviews

[Liang TianCheng · Rating 4 out of 5]

一个实在省的实在人，写的一本实在书

全书大致可以分为总则和分则两部分，总则讲普适性的沟通方法，分则讲特定类型的沟通场景的沟通方法。
一，总则中包含的方法大致有：结构化倾听、按类型应对、沟通不畅的时候怎么办、肯定反射以及沟通三原则。
（一）结构化倾听就是要判断对方的需求：对方是要事实，还是要情绪价值，还是在提要求。
（二）按类型应对就要区分对方的沟通类型：对方是老虎、孔雀、猫头鹰、考拉（分别对应控制型、表现型、谨慎型、温和型）中的哪一类，然后以合适的方法应对不同类型。
（三）沟通不畅的场景下，两个方法值得练习：换时间与换场合。换个时间甚至晚一两分钟，都会为下一步的沟通争取准备与思考的时间。
（四）肯定反射：不管对方说什么做什么，你的第一句话都应该是肯定，因为不管对方说什么做什么，都一定有可被肯定之处。但是不能因为发现了对方的这一点，并且进行了肯定，就忘了沟通的初始目标。
（五）沟通的三大原则：开放性、目标感和建设性。
1. 开放性，在对方的观点和你说的或者预想的不一致的时候，你可以说“是个思路”或者“有启发”，这是打开自己的开放性，永远做好对方不同意自己的观点的准备。在对方没有观点或者其观点与自己一致的时候，就要打开对方的开放性，自己每讲一段，都要问他的观点、意见、想法甚至感受。
2. 目标感，本质是方案力。方案就是解决问题或者说难题的方法。遇到问题，先把情绪放一放，先想怎么解决问题就行了。其实大家都会遇到问题，也都必然在想办法解决问题，就是比谁能解决地更好，谁的方法、方案更好、更周全、更聪明、更有创意。
3. 建设性。一个事情，总有很多步，先分解出最小化的第一步，马上去做，于是这件事就向前推进了，人对整件事的感知与情绪就不一样了。有行动就可以有反馈，不管是跟团队还是向领导，反馈本身是一种沟通，有反馈的机会就代表有沟通的机会，有沟通的机会，就有解决问题的机会。这其实已经超出了“沟通”而到了“做事”的范畴。
二，分则中的特定场景有：赞美、说服、辅导、安慰、批评、建议、绩效面谈、会议。
（一）赞美
1. 行动。用行动而不是语言来表达赞美,比如认真倾听的势态，比如用相机拍下别人的讲课课件，比如用笔记本记下别人说的话。
2. 洞察。被看见是人的需求，而要看见别人，就需要洞察。洞察是有深度的观察，观察是一个过程，而洞察则表达着成果。只有在观察的过程中认真思考，才能达到洞察的效果，才能看见别人的好，看见别人的与众不同。亦舒说林青霞是美而不自知，美是好，不自知是与众不同。美，人人都能看见，不自知，却并非人人都能洞察。
3.赞美行为，不是赞禀赋。对小孩，要说你做得很好，而不是你很聪明。
（二）说服
１．要融入。说服就是不说服，本质是融入，把我的目标融入你的目标，我要做的本来就是你要做的，大家一起做，是合作而不是说服。
２．强准备。准备足够的信息，假设足够的可能，以应对足够的歧见与反对。
３．要吹风。事先透露信息，让对方有思想准备，让对方发表意见。从关联之处、从边缘之处让对方知道、让对方介入，逐步导入正题，而非直奔主题。令其知道，便其有思想准备，令其介入，则是融入。
（三）辅导
１．不教价值观，只教方法论。书里引用了一句特别有意思的话：每当我想以过来人的身份讲两句的时候，我都得想想，人家让我过来了吗？所以，辅导首先应该是克制的。
２．关于复盘。美国陆军AAR方法，即after action review，其要求不仅要回顾哪些action是好的，哪些是不好的，而且要回顾当时是如何思考的，当时经过了怎样的思考得出了好的策略，经过了怎样的思考得出了糟糕的策略。因为不管是好的还是坏的决策，要么是经过了思考得出的，要么是没有经过思考而下意识做出的。在前一种情况下，思考与行动具有因果关系，关注原因才能得到想要的结果。在后一种情况下，不经思考而行动，大概率不恰当，那就应当先用思考取代不思考，再改进思考的方法与过程。复盘未必有意义，而有意义的复盘也并非仅仅可以用于辅导中。
（四）安慰
保持克制，过犹不及。
（五）批评
冲突性场景沟通思路概述：
工作中沟通的最终目的不是取悦，而是为了赢得尊重、影响他人、解决问题。沟通并不总是和气的，经常会有剑拔弩张的时候。所以要调整自己对沟通的预期，有合理的预期，就容易有更合理的应对。其实不仅仅是沟通，就整个生活而言，家庭以外的大部分场景都不应当以取悦他人为目的。将目标设置为取悦他人而非解决问题，在逻辑上讲，要么不可实现，要么不可持续。
书中讲到，英国前首相撒切尔夫人刚开始参与公共事务时，身边的人不断提醒她：你应该这样或者那样，否则选民就不喜欢你。其回答：“我不需要被人喜欢，我只需要被人尊重。”这其实是有独立思考意识与能力的体现，而非单纯的强势。无理无据的强势，只能叫蛮横与不讲理，而有理有据的前提，是良好的独立思考。思考得好，才能沟通的好。所以在沟通的方法中，处处可见思考的方法。
更进一步，真正的沟通高手，不仅能够使用技巧来维持和气，还能利用技巧来发起建设性的冲突，让人们可以在更开放、更坦率的环境中推进对彼此的了解，最终建立高质量的共识。这在逻辑上是能的，因为争吵也是沟通的一种方式，然而，这一境界怕是普通人难以企及，我等普通人若是在心理层面做到不怕冲突，或者在行为层面做到在冲突中解决问题，就已经很不容易了。
回到批评这一场景，通常，批评只能是上级对下级，而非相反。
１．要及时。批评最好发生在对方做错事后的第一时间，而不能攒起来翻旧账。因为在第一时间批评，最接近就事论事，而秋后算账，则容易引发联想。
２．要查清事实。是什么事情、你的看法、你的处理措施、你的补充想法。
３．要设置目标。整个批评过程，应以对方的总结、以其为自己设置的目标结束。总结陈词要对方来做。
４．如何接受批评。重点放在解决问题的思路上，而非安抚批评者的情绪上。要主动提出措施、主动设定目标、主动设定反馈时点。
（六）提意见
要征求对方同意。要定义双方关系，证明双方处于利益共同体中。
（七）绩效面谈
１．要正式。时间要正式，要提前预约时间，预约时可提示其梳理思路、想法和困惑。地点要正式，在会议室中呈90度夹角落座，这样既可避免并肩而坐的亲密感，亦可避免对向而坐的对峙感，双方既可轻易对视，目光又可自然错开。
２．要超脱。要超越于日常的琐碎工作，以更高更远更大更有意义的视角来审视意义感很弱的日常工作。
３．要围绕“透明化”这一目标展开。要让对方理解，他的绩效是怎么评出来的，别人的是怎么评出来的。当然，前提是绩效评分要公正，然后让对方理解这份公正，在认可 这一的评价体系与运行状况的同时，看到宏观框架与努力方向。所以做领导必须得清楚，对人对事都要能分析地清清楚楚。
（八）会议
１．要设立规则。因为如果事先设立了规则，那在会议中纠正一些影响会议效果的行为，就更易于被接受。会议中不看手机；发言时长；发言不得被打断；发言不得用PPT，只能用文档，且不得超过6页；会议开始后，先用15分钟读文稿，节省后面的解释时间。等等规则。
２．如何调动发言。事先找“托儿”，由其首发，其他则不难。如果冷场，可分小组讨论，小组人少，内部讨论压力就会小很多。如果小组讨论还是难以开展，可每人发张纸，写下来。
（九）道歉
要及时，久拖不决就没效果了。要真诚。要有方案，即如何纠正错误。上个请教，不知道如何纠正或者如何改进，可以直接请教。上个小礼物。
（十）调解矛盾
提供新思路，指出其欠考虑或未想到之处。
（十一）求助
目标感应当足够大，尽量少考虑目标之处的其他因素。反复掂量浪费时间，左右掂量扰乱心智，快刀斩乱麻的方法，就是专注于目标。
准备好再求助。打好关系基础，节日问候或送本书，轻量、自然又得体。打好信息基础，尤其是代人求助时，要弄清楚事情的细节，以免尴尬。
懂得感恩。知道感恩容易，懂得感恩就难，不仅仅要花钱，更要花时间花心思。
（十二）拒绝
１．第一时间。从情绪上讲，当场拒绝和嗣后拒绝，对方的负面情绪大体一致；从解决问题角度看，当场拒绝，便其寻找替代方案。第一时间拒绝并不容易，但这并非难在没有勇气上，而是难在对工作生活的安排上。对方请你周五周六帮个忙，而你既没有在周五安排工作内容，也没有在周六安排生活内容，现排来不及，撒谎也不好，于是只好答应。所以拒绝别人的前提，是理清自己，理清自己的安排与计划，与之相冲突的，即可拒绝。将目光放在当下，与把目光放长远，同样重要。
２．第一人称。不要拿别人做挡箭牌，不是别人让我拒绝你，也不是因为别人我才拒绝你，就是我在拒绝你，就是我因为我自己的原因和考虑而拒绝你。背后的逻辑是，我有我的主见，我的决定是我基于自己的考虑而做出的，没人能干扰我，所以也就没那么多借口。
３．不要撒谎。谎言总有被证伪的方法，一旦不巧被证伪了，那就尴尬。
４．要给原因。如果能够做到思路清晰，那给出的拒绝理由大致是充分的，但人总有思路不清晰的时候，此时，即便理由不够有力，也要给出，因为台阶是必要的，给别人一个理由就等于给别人一个台阶。兴许对方来提请求的时候，就已经给你找好了拒绝的理由，而这个理由有可能就是很牵强的，你只要说出来，他就会对自己说：我早就想到了。毕竟，自己给自己找台阶下，是人的本能。如果你给他找了一个台阶，他就很容易顺着下了。
５．会谈条件。这事我可以做，但是我需支持：或是增加人手，或是项目奖金，或是调休放假。但是要懂规矩，什么时候可以谈条件，什么时候不可以谈，什么样的条件能谈，什么样的条件不能谈，等等。只要懂了，谈条件也可以谈得大方得体，和和气气，甚至皆大欢喜。
６．次优方案。在自己提要求的场合，要做好被拒绝的准备，也要做好被拒绝后让步的准备，这就需要准备次优方案。在谈价场合，无论是大妈买菜还是企业采购，卖方总是把自己能接受的价格藏在次优方案里，没人会反底价先报出来，因为他们知道对方会拒绝。在其他场合，这一策略似乎用得不多，所以那些会把真实意图隐藏在次优方案里人，就成了高手。
（十三）即兴发言
１．为自己争取时间，比如翻翻笔记本，调整一下椅子，站起来讲，或者走到一个特定位置去讲，并且在做这些动作的时候，给出一些合理的解释，这些小细节就能给自己争取时间，也能缓和紧张情绪。
２．准备万能开头。比如自我介绍，提前写好，重复使用。有强准备，自然不那么紧张。
３．针对现场。就像前面讲的，赞美需要洞察，即兴发言也需要洞察。即兴发言最好是针对现场，而针对现场就需要对现场的洞察，要发现现场与众不同的优点。需知，现场即兴发言的任务，不是展示自己，而是衬托别人。
（十四）闲谈
1. 上个请教。请教前要先观察，没有认真的观察与思考，就没有好的问题。要观察对方的特点与优点，以确定对方擅长回答的问题。看到壮的主可以请教健身的问题，看到瘦的则可以请教有氧运动项目的问题。
2. 提前了解。提前了解谈话对象的履历等事项，然后再以请教或者其他合适的方式提出来。关注就是尊重。
3. 预备话题。除了前面讲的有针对性的问题外，还可以提前准备一些普适性的话题，比如“在过去的一年中，你最大的认知变化是什么？”“你变大的行为变化是什么？你戒掉了什么习惯？你养成了什么习惯？”
4. 不谈什么。三观类的话题，坚决不谈。
（十五）提案
1. 概念区别。提案与汇报的区别，提案是面向外部客户，汇报是面向内部领导。后者多而前者少，但是也正是因为后者多，其易被忽视。其实每次跟领导汇报，都是一次展示自己的机会。这样的展示多了，领导对你的印象就会慢慢建立并固定。每次都给领导留下一个好印象，每次都给领导一点惊喜，又或者相反，长期积累下来，两者相差巨大。
当然，如果更进一步，与任何人的任意一次沟通，都是一次展示的机会。如果每次展示都能成功展示并有所收获，那固然好，然而如果如此严苛地要求自己，恐怕太累，过犹不及。
2. 超预期准备。一个提案的大目标可以分解为多个小目标，进而分步分阶段地完成。此时就可以在步骤与阶段上做文章，多想一步，多走一步，甚至几步，进而超出合同的要求、超出常规的做法、超出对方的预期，让对方认为：“你都已经走到这一步了，这事不让你干，还能让谁干呢？”背后的逻辑，是用你的做法证明你是个负责任、会做事的人。
（十六）竞聘
1. 永远不说前任的坏话。
2. 想法要具体，可以设想一次小型战役，而不是构建五年计划。

[greengooseberry · Rating 4 out of 5]

受益。
文字还可以再精炼不少。当然得到系不会往精炼这个方向来使劲的……

[Lee Andy · Rating 3 out of 5]

得到的东西属于知识快餐。好懂、“易学”、不深刻。沟通之法，很难通过学习掌握。本书也只是对那些内向型的职场人给予一本SOP手册，或者是一种安慰剂。这种书的功利性还是有点强。真正值得学习的反而是作者对语言的驾驭能力，和知识密度。

[Shirley · Rating 5 out of 5]

还是挺不错的，尤其对我这种职场新人来说。案例很实用，里面也有一些沟通的技巧类同之前看到的谈判书。