What do you think?
Rate this book
Managing The Professional Service Firm
International expert and consultant David Maister offers a brilliant and accessible guide to every management issue at play in professional firms.
Professional firms differ from other business enterprises in two distinct ways: first, they provide highly customized services and thus cannot apply many of the management principles developed for product-based industries. Second, professional services are highly personalized, involving the skills of individuals. Such firms must therefore compete not only for clients but also for talented professionals.
Drawing on more than ten years of research and consulting to these unique and creative companies, David Maister explores issues ranging from marketing and business development to multinational strategies, human resources policies to profit improvement, strategic planning to effective leadership. While these issues can be complex, Maister simplifies them by recognizing that “every professional service firm in the world, regardless of size, specific profession, or country of operation, has the same mission statement: outstanding service to clients, satisfying careers for its people, and financial success for its owners.”
Professional firms differ from other business enterprises in two distinct ways: first, they provide highly customized services and thus cannot apply many of the management principles developed for product-based industries. Second, professional services are highly personalized, involving the skills of individuals. Such firms must therefore compete not only for clients but also for talented professionals.
Drawing on more than ten years of research and consulting to these unique and creative companies, David Maister explores issues ranging from marketing and business development to multinational strategies, human resources policies to profit improvement, strategic planning to effective leadership. While these issues can be complex, Maister simplifies them by recognizing that “every professional service firm in the world, regardless of size, specific profession, or country of operation, has the same mission statement: outstanding service to clients, satisfying careers for its people, and financial success for its owners.”
400 pages, Paperback
First published January 1, 1993
686 people are currently reading
2764 people want to read
Ratings & Reviews
Friends & Following
Create a free account to discover what your friends think of this book!
Community Reviews
Displaying 1 - 30 of 92 reviews
August 15, 2018
This was one of best business management books I have ever read so far. Although based on research articles published mainly back in the 1980s-1990s, it is a priceless collection of well-structured thoughts on how to manage people, clients and organisation of a company providing professional services (such as law practice, accounting, management consulting, custom software development, training etc).
There are so many questions discussed that a manager of a professional service firm (or a business unit) faces on an everyday basis. Almost every chapter has some eye-opening observations and conclusions. Here is a selection of some:
How clients choose a service provider?
It is inherently uncomfortable experience – and it is important to be emphatic towards your (potential) clients.
What a buyer looks for in a service provider?
Someone who listens, who is sensitive, helpful and is well prepared.
How to predispose your client towards selecting you as a service provider again and again?
Through building personal relationship, going the extra mile in the assignments you do, constantly investing into own asset building.
What is a good marketing?
It should be a seduction, not an assault. Instead of screaming “Hire me!” it should attract clients by doing something that causes them to want to take the next step (such as telling you about their problems).
How to manage smart professionals?
They are people getting bored easily and they are always seeking out new challenges. One therefore needs to constantly satisfy their drive for the new, the unfamiliar, the challenging.
What kind of a leader is best for a professional service firm?
Someone who is a good coach. The only truly effective way to influence people is an one-on-one, highly individualised counselling.
What is a source of motivation of highly intelligent people one works with?
How highly motivated I am to fulfil some task depends on whether I can see where the challenge in the work lies, and whether or not I feel that piece of work is a “worthy” application of my talents.
How to create strategy for a professional service firm?
Professional marketplaces are too changeable and fluid to “bet the firm” on a single vision of the future. Besides, most analytical exercises on “where the market is going” tend to result in firms reaching the same (obvious) conclusions as their competitors. Rather, the goal is to create the responsive organisation.
What one can learn from the best organisations in its class?
These firms create an atmosphere of a special, private club where people feel that “we do things differently around here, and most of us couldn’t consider working anywhere else.
How to make a firm truly collaborative?
Groups don’t cooperate, people do. If some person has worked with another person in another unit, there is a greater chance that help with be forthcoming. Hence, firms should create opportunities for individuals to get to know each other and work together.
There are so many questions discussed that a manager of a professional service firm (or a business unit) faces on an everyday basis. Almost every chapter has some eye-opening observations and conclusions. Here is a selection of some:
How clients choose a service provider?
It is inherently uncomfortable experience – and it is important to be emphatic towards your (potential) clients.
What a buyer looks for in a service provider?
Someone who listens, who is sensitive, helpful and is well prepared.
How to predispose your client towards selecting you as a service provider again and again?
Through building personal relationship, going the extra mile in the assignments you do, constantly investing into own asset building.
"Above all else, what I, the client, am looking for, is that rare professional who has both technical skill and sincere desire to be helpful, to work with both me and my problem.”
What is a good marketing?
It should be a seduction, not an assault. Instead of screaming “Hire me!” it should attract clients by doing something that causes them to want to take the next step (such as telling you about their problems).
How to manage smart professionals?
They are people getting bored easily and they are always seeking out new challenges. One therefore needs to constantly satisfy their drive for the new, the unfamiliar, the challenging.
What kind of a leader is best for a professional service firm?
Someone who is a good coach. The only truly effective way to influence people is an one-on-one, highly individualised counselling.
What is a source of motivation of highly intelligent people one works with?
How highly motivated I am to fulfil some task depends on whether I can see where the challenge in the work lies, and whether or not I feel that piece of work is a “worthy” application of my talents.
How to create strategy for a professional service firm?
Professional marketplaces are too changeable and fluid to “bet the firm” on a single vision of the future. Besides, most analytical exercises on “where the market is going” tend to result in firms reaching the same (obvious) conclusions as their competitors. Rather, the goal is to create the responsive organisation.
What one can learn from the best organisations in its class?
These firms create an atmosphere of a special, private club where people feel that “we do things differently around here, and most of us couldn’t consider working anywhere else.
„While all professional firms will assert that they have the best professionals in town, those firms claim they have the best firm in town, a subtle but important difference.“
How to make a firm truly collaborative?
Groups don’t cooperate, people do. If some person has worked with another person in another unit, there is a greater chance that help with be forthcoming. Hence, firms should create opportunities for individuals to get to know each other and work together.
December 2, 2020
Затянуто, нудновато, водянисто. Впрочем, ценные мысли тоже были:
То, что фирма продает своим клиентам, часто является не услугами этой фирмы как таковыми, а скорее услугами отдельных личностей (или команд таких личностей).
С небольшими вариациями формулировок, миссия фирмы, оказывающей профессиональные услуги, звучит так:
предоставлять выдающийся сервис для клиентов; давать возможность карьерного роста и профессионального удовлетворения нашим людям; и достигать финансового успеха для нашего вознаграждения и роста.
Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но один из них превосходит всех: соотношение младшего, среднего, и старшего персонала в фирме. Это соотношение мы будем называть «рычагом».
Система продвижения является существенной функцией отсева персонала для фирмы. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Существование «риска не сделать этого» также служит фирме в качестве части того давления, которое оказывается на младший персонал, чтобы он лучше работал и был успешен.
Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева, чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.
Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того, как такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди продолжают стремиться в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение, и строка в резюме превышают небольшие шансы на продвижение.
А теперь рассмотрим деятельность фирмы, клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем, то есть они ищут организацию, накопившую опыт решения именно такого рода задач и услуги которой не будут слишком дороги. Маркетинговая политика такой фирмы должна быть иной. У нее скорее должна быть хорошая репутация, базирующаяся не столько на наличии высококлассных сотрудников, сколько на способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах.
Успешным маркетингом для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр, информационных бюллетеней, которые могли бы заинтересовать потенциального клиента, а также проведения открытых семинаров на темы, связанные с решением специфических проблем. Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями, которые имеют первостепенное значение.
Проявление внимания к клиенту является необходимым, но недостаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом, для сохранения их на должном уровне, должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих «поставщиков услуг» ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений с целью приобретения нового бизнеса. Они ожидают, что исполнитель заказа будет тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи для формирования основ развития будущего бизнеса, и они готовы проводить время с клиентом, обсуждая будущие проекты, работая в «сверхурочные» часы и тому подобное. Этот процесс требует хорошо спланированной программы по осуществлению маркетинговых усилий по отношению к существующим клиентам.
Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является категория выслушивание рынка, известная также как «накопление мыслей рынка». Чем лучше профессиональная организация понимает процесс рассуждения ее клиентов (и о чем ее клиенты размышляют в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Профессиональная организация может легко понять, чего хотят ее клиенты, и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами, и слушать (а не говорить или продавать).
Удовлетворение равно восприятие минус ожидания.
Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности с просьбой клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит их в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, не важно привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно нужно. Завоевывайте доверие клиента, объяснив ему как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, рекомендуя при этом другого поставщика.
Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому, и возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.
Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев, когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если мы подготовлены, значит, мы спрашиваем клиентов. Если не подготовлены, то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Эй, эти ребята заботятся»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы.
Нет лучшего пути для выращивания отношений, чем найти способ быть полезным другому.
Неизбежно, я захочу узнать о вас больше из личной беседы, даже если я не буду очень привередливым покупателем. И здесь важно общее восприятие и впечатление, которые у меня сложатся от об��ения с вами. То, как Вы будете себя вести во время беседы, будет очень важно для меня, а то, как Вы себя поведете после беседы, утвердит мое мнение о Вас. В отличие от рационального и логичного процесса классификации, процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.
Первое, что обращает на себя внимание – это Ваша осведомленность. Некоторые меня спрашивают о различных фактах деятельности компании, хотя они могли бы узнать это заранее. Это не говорит об их лени, но наводит на мысли об отсутствии интереса к делу. Вы не очень заинтересованы. С другой стороны, тот, кто скажет мне: «Изучая ежегодный отчет Вашей компании, я обратил внимание на то, что в последнее время Вы открыли новый завод. Какое это имеет отношение к Вашему подразделению?» обратит на себя мое внимание. Это не означает, что надо обладать необыкновенными способностями, чтобы прочитать ежегодный отчет, но обращает на себя внимание тот факт, что Вы узнавали дополнительные сведения самостоятельно. Это уже о чем-то говорит.
Обучите меня. Расскажите мне об других решениях проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните мне недостатки и преимущества тех вариантов, о которых я читал. Спросите меня о том, как идут у меня дела, и воспользуйтесь моментом, чтобы посоветовать мне, как я могу повести себя при том или ином стечении обстоятельств.
Не стоит рассказывать мне об опыте, приобретенным Вами в моей области (или на какую-либо еще тему). Гораздо больше смысла будет в вопросах, с помощью которых Вы сможете продемонстрировать уровень знаний особенностей данной отрасли, а также фактов, цифр или последних событий. Таким образом, у меня сформируется мнение о том, насколько хорошо Вы разбираетесь в моем бизнесе.
Чем успешнее шли мои дела в последующие годы, тем больше был соблазн использовать текущие знания и навыки для получения кратковременной прибыли, и, следовательно, тем больше мне нужно было стараться, чтобы не кружить на одном месте, оставляя без внимания свои активы.
Вот один из механизмов, который применяет одна известная фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники, включая исполнителей младшего, среднего и старшего звена, собираются на одночасовую встречу. Выступая, один из работников демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнил, какие новые подходы к ее выполнению он сумел применить, насколько успешно он решил клиентские проблемы и так далее. Вкратце он описывает то, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение с участием исполнителей младшего, среднего и старшего звена, – какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания. Так должен выступить каждый из представителей всех групп. Если каждый будет знать, что ему придется выступить, он будет быстрее накапливать те знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.
Один юрист, которого я знаю, описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем я спрашиваю: «После всего услышанного, Вы действительно хотите стать юристом?». И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться – он мне не нужен. Я лучше возьму, может быть, менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем пусть даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».
«Ключевым моментом моей работы», – сказал мне он, – «было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит?». Он также сказал, что очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал», – продолжал он, – «является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, как немного из профессионалов могут быть сфокусированными. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».
То, что фирма продает своим клиентам, часто является не услугами этой фирмы как таковыми, а скорее услугами отдельных личностей (или команд таких личностей).
С небольшими вариациями формулировок, миссия фирмы, оказывающей профессиональные услуги, звучит так:
предоставлять выдающийся сервис для клиентов; давать возможность карьерного роста и профессионального удовлетворения нашим людям; и достигать финансового успеха для нашего вознаграждения и роста.
Для гармоничного сочетания этих целей важны многие факторы, но один из них превосходит всех: соотношение младшего, среднего, и старшего персонала в фирме. Это соотношение мы будем называть «рычагом».
Система продвижения является существенной функцией отсева персонала для фирмы. Не все молодые профессионалы, нанятые в одно время, развивают управленческие навыки и навыки общения с клиентами, требующиеся на высших уровнях. Существование «риска не сделать этого» также служит фирме в качестве части того давления, которое оказывается на младший персонал, чтобы он лучше работал и был успешен.
Во многих отраслях специализации можно обнаружить одну или несколько фирм, в явном виде выбравшим высокие целевые показатели текучести кадров. Партнеры (или акционеры) могут спокойно получать добавочную стоимость от работы младших сотрудников без вознаграждения последних продвижением по карьерной лестнице. Высокая текучесть также допускает высокую степень отсева, чтобы только «лучшие» оставались в фирме. Не удивительно, что фирмы, следующие этой стратегии, как правило являются наиболее престижными в своих отраслях.
Последнее замечание дает нам ключ к пониманию того, как такие фирмы ухитряются придерживаться такой стратегии в течение длительного времени. Люди продолжают стремиться в такие фирмы, хотя и знают, что шансы на продвижение очень невелики. В глазах соискателей опыт, обучение, и строка в резюме превышают небольшие шансы на продвижение.
А теперь рассмотрим деятельность фирмы, клиенты которой требуют наличия опыта решения типовых проблем, то есть они ищут организацию, накопившую опыт решения именно такого рода задач и услуги которой не будут слишком дороги. Маркетинговая политика такой фирмы должна быть иной. У нее скорее должна быть хорошая репутация, базирующаяся не столько на наличии высококлассных сотрудников, сколько на способности концентрировать опыт, полученный в предыдущих проектах.
Успешным маркетингом для таких организаций могло бы стать широкое афиширование накопленного опыта за счет издания брошюр, информационных бюллетеней, которые могли бы заинтересовать потенциального клиента, а также проведения открытых семинаров на темы, связанные с решением специфических проблем. Для компаний такого типа характерно наличие более сфокусированной и устойчивой клиентской базы с не менее устойчивыми связями, которые имеют первостепенное значение.
Проявление внимания к клиенту является необходимым, но недостаточным условием для привлечения будущего бизнеса. Отношения с клиентом, для сохранения их на должном уровне, должны быть выращены, будущий бизнес должен быть заработан. Клиентам не нравится, что их воспринимают в качестве подарка, и они ожидают от своих «поставщиков услуг» ощутимых инвестиций в развитие взаимоотношений с целью приобретения нового бизнеса. Они ожидают, что исполнитель заказа будет тратить свое личное время (без возмещения расходов) на изучение их бизнеса, генерировать новые идеи для формирования основ развития будущего бизнеса, и они готовы проводить время с клиентом, обсуждая будущие проекты, работая в «сверхурочные» часы и тому подобное. Этот процесс требует хорошо спланированной программы по осуществлению маркетинговых усилий по отношению к существующим клиентам.
Пятой и последней категорией, необходимой для завершения рассмотрения ряда вопросов по развитию практической деятельности, является категория выслушивание рынка, известная также как «накопление мыслей рынка». Чем лучше профессиональная организация понимает процесс рассуждения ее клиентов (и о чем ее клиенты размышляют в последнее время), тем эффективнее она сможет позиционировать себя на рынке. Любая организация, не сумевшая осуществить этот шаг, будет сильно отставать, и ей придется искать свое место на рынке, основываясь на «догадках» и «предположениях» о том, чего хотят клиенты. Профессиональная организация может легко понять, чего хотят ее клиенты, и каким образом они осуществляют свой выбор. Все, что требуется – это организованно и методично проводить опросы клиентов, посещать отраслевые собрания вместе со своими клиентами, и слушать (а не говорить или продавать).
Удовлетворение равно восприятие минус ожидания.
Сопровождайте каждую вашу встречу написанием небольшого резюме, в котором отражайте достигнутые договоренности с просьбой клиенту уточнить, если что-то не верно. Объясняйте клиенту заранее всю структуру его счетов с тем, чтобы клиент представлял себе их размер, когда получит их в следующий раз. Благодарите клиента за любые рекомендации, не важно привели ли они к новому заказу или нет. Старайтесь вписаться в жесткие сроки, если знаете, что для клиента это действительно нужно. Завоевывайте доверие клиента, объяснив ему как можно снизить затраты на консультантов, сделав что-либо самостоятельно. Отказывайтесь от работы, если вы не уверены в своей компетентности или очень заняты, рекомендуя при этом другого поставщика.
Я понял, что чувство вины не меняет людей. Но правильная степень смущения делает это. Скажите мне, что я должен появляться каждую неделю в клинике перед одними и теми же людьми, и чтобы мой вес объявлялся всем и каждому, и возможно, я обрету немного самодисциплины в течение недели.
Задавание вопросов никогда не повредит фирме – кроме тех случаев, когда она не сможет реагировать на пожелания клиентов. Таким образом, вся программа крутится вокруг одного вопроса: подготовлены мы или не подготовлены к ответственности по таким стандартам? Если мы подготовлены, значит, мы спрашиваем клиентов. Если не подготовлены, то мы даже и не рассматриваем такую систему обратной связи. Следует также отметить, что сам факт опроса может быть сам по себе частью хорошего сервиса («Эй, эти ребята заботятся»), но все-таки такой опрос не обязательно повысит удовлетворенность клиента – он только создаст отношение «подождем, посмотрим». То, что случится после получения обратной связи – это и будет проверкой работы системы.
Нет лучшего пути для выращивания отношений, чем найти способ быть полезным другому.
Неизбежно, я захочу узнать о вас больше из личной беседы, даже если я не буду очень привередливым покупателем. И здесь важно общее восприятие и впечатление, которые у меня сложатся от об��ения с вами. То, как Вы будете себя вести во время беседы, будет очень важно для меня, а то, как Вы себя поведете после беседы, утвердит мое мнение о Вас. В отличие от рационального и логичного процесса классификации, процесс выбора, главным образом, основан на интуиции и собственных впечатлениях.
Первое, что обращает на себя внимание – это Ваша осведомленность. Некоторые меня спрашивают о различных фактах деятельности компании, хотя они могли бы узнать это заранее. Это не говорит об их лени, но наводит на мысли об отсутствии интереса к делу. Вы не очень заинтересованы. С другой стороны, тот, кто скажет мне: «Изучая ежегодный отчет Вашей компании, я обратил внимание на то, что в последнее время Вы открыли новый завод. Какое это имеет отношение к Вашему подразделению?» обратит на себя мое внимание. Это не означает, что надо обладать необыкновенными способностями, чтобы прочитать ежегодный отчет, но обращает на себя внимание тот факт, что Вы узнавали дополнительные сведения самостоятельно. Это уже о чем-то говорит.
Обучите меня. Расскажите мне об других решениях проблем подобного рода, с которыми сталкивались другие компании. Объясните мне недостатки и преимущества тех вариантов, о которых я читал. Спросите меня о том, как идут у меня дела, и воспользуйтесь моментом, чтобы посоветовать мне, как я могу повести себя при том или ином стечении обстоятельств.
Не стоит рассказывать мне об опыте, приобретенным Вами в моей области (или на какую-либо еще тему). Гораздо больше смысла будет в вопросах, с помощью которых Вы сможете продемонстрировать уровень знаний особенностей данной отрасли, а также фактов, цифр или последних событий. Таким образом, у меня сформируется мнение о том, насколько хорошо Вы разбираетесь в моем бизнесе.
Чем успешнее шли мои дела в последующие годы, тем больше был соблазн использовать текущие знания и навыки для получения кратковременной прибыли, и, следовательно, тем больше мне нужно было стараться, чтобы не кружить на одном месте, оставляя без внимания свои активы.
Вот один из механизмов, который применяет одна известная фирма: каждый понедельник, утром, все сотрудники, включая исполнителей младшего, среднего и старшего звена, собираются на одночасовую встречу. Выступая, один из работников демонстрирует работу, которую выполнил, описывает, как он ее выполнил, какие новые подходы к ее выполнению он сумел применить, насколько успешно он решил клиентские проблемы и так далее. Вкратце он описывает то, чему научился в ходе работы на последнем проекте, после чего начинается общее обсуждение с участием исполнителей младшего, среднего и старшего звена, – какую пользу могут принести всей организации накопленные им знания. Так должен выступить каждый из представителей всех групп. Если каждый будет знать, что ему придется выступить, он будет быстрее накапливать те знания, которые могут быть полезны не только ему, но и всей организации.
Один юрист, которого я знаю, описывает процесс подбора персонала таким образом: «Сначала я правдиво рассказываю, что такое жизнь юриста. Затем я спрашиваю: «После всего услышанного, Вы действительно хотите стать юристом?». И поражаюсь количеству сомневающихся. Если человек начинает сомневаться – он мне не нужен. Я лучше возьму, может быть, менее опытного человека, но с неподдельным желанием работать, чем пусть даже выдающегося, но наивного студента, не понимающего настоящей жизни профессионала».
«Ключевым моментом моей работы», – сказал мне он, – «было приглашение каждого сотрудника в мой кабинет и один-единственный вопрос ему: «В чем ты хочешь быть знаменит?». Он также сказал, что очень много партнеров попросту не могли ответить на этот вопрос. «Типичный профессионал», – продолжал он, – «является хорошо обученным, интеллектуальным человеком, обычно честолюбивым, желающим чувствовать себя кем-то особым и знать, что организация, на которую он работает, также чем-то выделяется. Но что удивительно, так это то, как немного из профессионалов могут быть сфокусированными. Моя работа как управляющего партнера как раз и заключается в том, чтобы привлечь, вдохновить, сосредоточить и направить энергию и амбиции партнеров в нужное русло».
March 17, 2018
Очень толковая книга. Будет полезно прочитать и тем, кто не работает в сфере профессиональных услуг. Майстер в целом дает здравые советы по ведению бизнеса и своему личному развитию, как предпринимателя и руководителя. Интересно, что с момента публикации книги в 1997 году мало что поменялось.
May 28, 2011
This book is a business classic. Written in 1993, this book is almost 100% relative to professional services firms today. (With the hilarious exception of the few times he talks about how firms can use *computers*! The future is now!)
Maister walks through almost every part of running a consulting firm, and discusses the management strategies and challenges. He focuses a lot of effort on people issues - hiring the right staff and then growing them into the professionals you need. He also spends a lot of time talking about where money comes from and what sales and marketing strategies make sense.
Frankly, the only part of this book that was less useful to me was the part about partnerships (since I don't work for a partnership-model firm). Otherwise, this is an absolute must-read for anyone who works in consulting and wants to understand more about how their business runs (and should be running).
Maister walks through almost every part of running a consulting firm, and discusses the management strategies and challenges. He focuses a lot of effort on people issues - hiring the right staff and then growing them into the professionals you need. He also spends a lot of time talking about where money comes from and what sales and marketing strategies make sense.
Frankly, the only part of this book that was less useful to me was the part about partnerships (since I don't work for a partnership-model firm). Otherwise, this is an absolute must-read for anyone who works in consulting and wants to understand more about how their business runs (and should be running).
August 27, 2023
Wow. David Maister has given an incredible gift in this book. Many of today's popular business books are designed to be read on a mid-length flight. They take a single central idea and spread it pretty thin to fill 200-300 pages with different anecdotes and elaborations. This is not that. This is a dense and thoughtful book that could easily be expanded to a year-long university course or more. I marked dozens of sections for review and am sure to reference this book for years to come. Thank you David Maister for the generosity of knowledge and effort this book clearly represents.
February 27, 2020
Одна из лучших книг, описывающая принципы работы по управлению фирмой. Хотя и немного устаревшая...
May 18, 2023
J’ai arrêté de compter les moments en lisant ce livre où j’ai dit « c’est exactement ce que je vis au quotidien »
December 28, 2023
Essential book to understand the fundamentals of the business (and its incentives) when it comes to Consultancy.
May 10, 2015
Книга очень выделяется среди других в своей категории. И выделяется она своим качеством. Это качество – опыт автора. Давно не доводилось найти столь хорошую бизнес книгу.
Хотя и автор ориентировал книгу на компании бизнес которых построен на партнёрской модели и только на указании услуг, но если постараться то можно переложить ценнейший опыт автора и на другие компании, которые не имеют ничего общего с вышеуказанными.
Книга очень и очень хорошая! Рекомендую!
Хотя и автор ориентировал книгу на компании бизнес которых построен на партнёрской модели и только на указании услуг, но если постараться то можно переложить ценнейший опыт автора и на другие компании, которые не имеют ничего общего с вышеуказанными.
Книга очень и очень хорошая! Рекомендую!
March 11, 2018
I don’t think there’s any book I’ve made so many highlights in. This is jammed full of useful information for running a partnership. It feels dated in places, but the key ideas seem adaptable to current times.
I’ve not finished the whole book as I don’t c need to dig deeper at the moment. Wish I read this 5 years ago.
I’ve not finished the whole book as I don’t c need to dig deeper at the moment. Wish I read this 5 years ago.
June 26, 2021
If there’s any one book that summarizes my career, it’s this one. The principles are just as relevant today as they were when this was first published nearly 25 years ago. It’s THE definitive work for leaders of professional service firms. Gold.
April 13, 2020
Цитати:
Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования первоклассной репутации работников организации, чем репутации самой организации, поскольку типичными словами клиента являются: «Я нанимаю юристов, а не юридическую фирму». В этом случае репутация играет важнейшую роль для маркетинга.
Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать. Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала. И это гораздо больше заметно клиентам
Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что �� нем не забыли. Профессиональные организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.
Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. 99 % того, что он мне говорит, я все равно собирался делать».
Многие профессионалы хотят думать, что всем клиентам необходимо такое хирургическое вмешательство и проекты типа «Нейрохирургия», но это не так. Такие клиенты составляют меньшую часть, и на их долю приходится небольшой процент денег, которые расходуются в любых типах услуг. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы уже были когда-то решены в других компаниях, и что решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции все также необходим и эффективность работы вовсе не игнорируется, но клиенту гораздо важнее прошлый успешный опыт, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.
Помимо этого, существует также третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты, вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем, будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Они будут искать эффективную организацию.
Управление профессиональной фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов, и экономическими амбициями фирмы.
Работа по созданию имиджа должна строиться скорее вокруг формирования первоклассной репутации работников организации, чем репутации самой организации, поскольку типичными словами клиента являются: «Я нанимаю юристов, а не юридическую фирму». В этом случае репутация играет важнейшую роль для маркетинга.
Улучшение качества работы может стоить дорого и его сложно доказать. Улучшение качества обслуживания можно улучшить только изменив отношение персонала. И это гораздо больше заметно клиентам
Рекламный слоган одной быстро растущей организации гласит: «Людям все равно, что вы знаете, пока они не поймут, что вы делаете для них». Клиент должен постоянно ощущать, что �� нем не забыли. Профессиональные организации, уделяющие своим клиентам достаточно внимания, будут иметь конкурентное преимущество над всеми остальными.
Один профессионал, с которым я говорил, так описывает мне свои методы воздействия на клиентов: «Когда я должен принять любое решение, я звоню клиенту, предлагаю ему разные варианты, даю рекомендации, затем спрашиваю его мнение. 99 % того, что он мне говорит, я все равно собирался делать».
Многие профессионалы хотят думать, что всем клиентам необходимо такое хирургическое вмешательство и проекты типа «Нейрохирургия», но это не так. Такие клиенты составляют меньшую часть, и на их долю приходится небольшой процент денег, которые расходуются в любых типах услуг. Гораздо больше клиентов существует в категории, которую я называю «Седина». Клиенты этого типа знают, что их проблемы уже были когда-то решены в других компаниях, и что решение этих проблем требует гораздо меньшего умственного напряжения и, вероятно, не является столь уж сложной задачей. Соответственно клиенты такого типа будут выбирать организацию с опытом решения именно таких задач. Высокий уровень компетенции все также необходим и эффективность работы вовсе не игнорируется, но клиенту гораздо важнее прошлый успешный опыт, чем наличие высокого уровня компетенции сотрудников или экономия нескольких долларов.
Помимо этого, существует также третья группа клиентов с проблемами, решение которых может быть предложено множеством фирм. Такие клиенты, вместо поиска организаций с самыми высококвалифицированными сотрудниками и опытом разрешения сходных проблем, будут искать фирму, которая сможет решить указанные задачи за небольшие деньги. Они будут искать эффективную организацию.
Управление профессиональной фирмой требует тонкого балансирования между требованиями клиентов, реальностями рынка человеческих ресурсов, и экономическими амбициями фирмы.
October 11, 2020
I'm impressed with this collection of articles directed at those responsible for managing professional service firms such as legal, accounting, business consulting firms. David Maister has done a good job.The book was published in 1993 and is really a collection of articles that he'd written for other journals such as "The American Lawyer". So, I guess, many of the articles were really much older than 1993. However, to my eye, they stand the test of time very well. Much of what he's written here about things like profitability: .....some elements (predominantly short-term profitability ("hygiene" issues) get overmanned, and many long-run "health" issues) are undermanaged..........seem to be very relevant to professional service firms today.
An interesting section about what a buyer of services is looking for ....basically a consultant that I can trust. And the number one firms in their field (such as McKinsey) tend to have the attitude that the most important concern is to build the relationship with a client....not the immediate job. And one line that I like is "Groups don't cooperate, people do". We used to try and build relationships with Government Departments....but same principle applied ...our organisation didn't have a relationship with another organisation...but individuals did. (And if you lost those individuals ...you also lost the relationship).
He covers a lot of issues like splitting the pie in partnerships, building the firm's human capital, creating the collaborative firm, marketing to existing clients ......and what he says seems to be both sensible and based on a lot of experience consulting to professional service firms. Quite a useful handbook. I rate it five stars.
An interesting section about what a buyer of services is looking for ....basically a consultant that I can trust. And the number one firms in their field (such as McKinsey) tend to have the attitude that the most important concern is to build the relationship with a client....not the immediate job. And one line that I like is "Groups don't cooperate, people do". We used to try and build relationships with Government Departments....but same principle applied ...our organisation didn't have a relationship with another organisation...but individuals did. (And if you lost those individuals ...you also lost the relationship).
He covers a lot of issues like splitting the pie in partnerships, building the firm's human capital, creating the collaborative firm, marketing to existing clients ......and what he says seems to be both sensible and based on a lot of experience consulting to professional service firms. Quite a useful handbook. I rate it five stars.
September 17, 2020
This was one of those books that would’ve been my recommended reading in business school.
It’s dense, dry and took me forever to get through 😫 but the wisdom is definitely there and it’s timeless.
Some key takeaways:
You’re only as good as your inventory of skills and the strength of your client relationships.
Don’t just milk your skills, build them.
Growing means delegating.
Quality works doesn’t mean quality service. Create a program to collect feedback and market research, listen to clients and make the changes on a regular basis.
Upselling will help your income statement and your balance sheet more than selling to new clients. Yet it’s so underrated and undervalued. Take it seriously.
Strategies should be 3-months long, action based and created by the people that are going to implement it (bottom up).
Compensation should be aligned with business goals. Don’t reward people for getting better at their jobs, reward them for getting closer to the business goals.
Successful companies are made up of leaders. Good leaders are good coaches, and coaches build teams not empires.
... I could keep adding to the list, but at that point, you’re better off reading the book!
It’s dense, dry and took me forever to get through 😫 but the wisdom is definitely there and it’s timeless.
Some key takeaways:
You’re only as good as your inventory of skills and the strength of your client relationships.
Don’t just milk your skills, build them.
Growing means delegating.
Quality works doesn’t mean quality service. Create a program to collect feedback and market research, listen to clients and make the changes on a regular basis.
Upselling will help your income statement and your balance sheet more than selling to new clients. Yet it’s so underrated and undervalued. Take it seriously.
Strategies should be 3-months long, action based and created by the people that are going to implement it (bottom up).
Compensation should be aligned with business goals. Don’t reward people for getting better at their jobs, reward them for getting closer to the business goals.
Successful companies are made up of leaders. Good leaders are good coaches, and coaches build teams not empires.
... I could keep adding to the list, but at that point, you’re better off reading the book!
March 27, 2024
A clearly written book, if repetitive. I think you could read the first sentence of every paragraph and not miss a thing.
Good insights into a very specific type of service firm—one with a lot of partners. Maister mentions this at the start, and kinda waves it off saying even if you don't run a firm with partners you'll get a lot of value from the book.
Surely the first 11 chapters were great, and interesting, and relevant to any firm (or individual) that sells professional services.
The next dozen chapters were focused on firms with large numbers of employees.
The rest of the book after that deals with partner affairs.
I'd recommend the first third to anyone running a consulting company. The rest can best be treated as a reference manual, and consulted based on need.
Good insights into a very specific type of service firm—one with a lot of partners. Maister mentions this at the start, and kinda waves it off saying even if you don't run a firm with partners you'll get a lot of value from the book.
Surely the first 11 chapters were great, and interesting, and relevant to any firm (or individual) that sells professional services.
The next dozen chapters were focused on firms with large numbers of employees.
The rest of the book after that deals with partner affairs.
I'd recommend the first third to anyone running a consulting company. The rest can best be treated as a reference manual, and consulted based on need.
August 24, 2018
Read while serving a organization!
The book did cover concepts that are relevant to the service industries in general. This read might make sense only while serving in an organization, which otherwise if read would just appear as advice without established contexts.
I liked the comprehensive nature of the writings. The author having researched numerous service organizations seemed to provide a very detailed view and scenarios which might be eminent in any service industry. It is a must read for those starting in a service industry as well as many of the insights might make sense only in long run !
The book did cover concepts that are relevant to the service industries in general. This read might make sense only while serving in an organization, which otherwise if read would just appear as advice without established contexts.
I liked the comprehensive nature of the writings. The author having researched numerous service organizations seemed to provide a very detailed view and scenarios which might be eminent in any service industry. It is a must read for those starting in a service industry as well as many of the insights might make sense only in long run !
January 22, 2019
To be fair, this rating is specifically how I felt about this book, not how good it is for what it was. I read this for work, and while it had some interesting points and things I will attempt (and have attempted) to implement at my job, a lot of it was totally irrelevant to me and my life. But again - I'm not really the intended audience for this, so take my review with a grain of salt. I think it was very interesting to learn how much is still relevant from a book that was published more than 20 years ago (ignoring the "electronic mail" references), and I think a lot of what he says is really smart. But I probably won't remember 90% of this.
October 15, 2019
I read this when I had long left the professional service firm environment and found it an illuminating practical manual for getting a group of people to provide a service as a common goal and to grow that provision. I enjoyed the dispassionate (read: soulless) way that the achievement of efficiency is discussed across the various dimensions of running a professional service firm. It's the 'other side of the coin' from the community initiatives and spiritual group endeavours I take part in. Taking it for what it is, we can learn a great deal from it, both about how we do and how we don't want to do things.
January 1, 2025
Parts of it are irrelevant now but still useful
This is an old book and parts of it have not stood the test of time. The parts that did are still useful and in some places, I was surprised at how ahead this book is of its time.
Even though its age, this book is useful to skim through, if you're in an agency. It formalizes much of the language we don't think about and shows paths for sustainability and scalability. It is quite long as it tries to cover agency business from various dimensions. As I said, feel free to skim through such sections. And some of the chapters are entirely outdated and you'll know it once you see it. This way, the book is a moderately long read.
This is an old book and parts of it have not stood the test of time. The parts that did are still useful and in some places, I was surprised at how ahead this book is of its time.
Even though its age, this book is useful to skim through, if you're in an agency. It formalizes much of the language we don't think about and shows paths for sustainability and scalability. It is quite long as it tries to cover agency business from various dimensions. As I said, feel free to skim through such sections. And some of the chapters are entirely outdated and you'll know it once you see it. This way, the book is a moderately long read.
December 29, 2022
Good actionable advice for those working at/for professional services firm.
Even if you're not exactly at partner level - it would help you to understand how the firm works (or should work 🤔).
There is an interesting classification of types of work: big brains, grey hair and procedural (I would call it "sweat and tears") and the conclusion is that the ways to provide an exceptional client service are much different between those.
I gave it 4 stars only because it felt a bit dry in some places.
Even if you're not exactly at partner level - it would help you to understand how the firm works (or should work 🤔).
There is an interesting classification of types of work: big brains, grey hair and procedural (I would call it "sweat and tears") and the conclusion is that the ways to provide an exceptional client service are much different between those.
I gave it 4 stars only because it felt a bit dry in some places.
November 26, 2018
One of those books I wish I'd read 10 or 20 years ago. Does a fantastic job articulating and clearly laying out things I've learned the hard way, and introduced a number of concepts I plan on immediately applying to my work. Published in the '90s but the advice is evergreen for anyone who does consulting or works for any other organization structured in or like a partnership (law, medicine, etc.). Pretty readable for how dense it is, but it still took me a few months to finish.
April 28, 2020
(Nearly) forgotten lore on how to run a professional services business - written in 1993. Very relevant for the current wave of IT consulting and software house businesses.
Best advice:
1. Listen to clients.
2. Measure client satisfaction.
3. Set up mentor-mentee relationships.
4. Strive for high quality (how to define quality).
The book also covers:
1. Motivation.
2. Profitability management.
3. Partners management (owners of the business).
4. Sales management.
Best advice:
1. Listen to clients.
2. Measure client satisfaction.
3. Set up mentor-mentee relationships.
4. Strive for high quality (how to define quality).
The book also covers:
1. Motivation.
2. Profitability management.
3. Partners management (owners of the business).
4. Sales management.
September 16, 2023
Highly recommend! This should be a reference for sales, marketing, services, finance, etc.
Some notes on the general content:
- This book is a great starting point for people that may not have experience in services
- it is packed with great information for all services, not just professional. Think managed services, or retail management, or construction.
- This is a great outline and playbook for managing people related businesses.
Some notes on the general content:
- This book is a great starting point for people that may not have experience in services
- it is packed with great information for all services, not just professional. Think managed services, or retail management, or construction.
- This is a great outline and playbook for managing people related businesses.
July 17, 2025
i work in IT and for an IT consultancy. this book gave great insights of how the overall business is ran and filled some gaps in my knowledge I didnt have. however, some information may have been new at the time but now is standard practive like having an account manager. Nonetheless it proves the author knows what he is writing about as it was published so long ago yet its still relevant and informative.
May 17, 2018
In relation to running a business that sells a service - this is the best book I have ever read ever.
Reading it once through has been thoroughly enjoyable, it has insights into every aspect of a service firm. It's written with lawyers in mind but can be easily translated to agencies.
I will be picking it up again and again in the future as a reference book.
Reading it once through has been thoroughly enjoyable, it has insights into every aspect of a service firm. It's written with lawyers in mind but can be easily translated to agencies.
I will be picking it up again and again in the future as a reference book.
March 1, 2019
The first couple chapters were amazing and applicable. Unfortunately the last quarter of the book devolves into multinational cross Branch drum beating and doesn't really apply to anyone anywhere. I work for a 80,000 person engineering firm and the last few chapters felt like I was wasting my time looking for valuable information.
June 12, 2021
Padded, but the parts that are good are very good. This is a good framework for consultants, lawyers, etc., to understand the incentives of different people in their firms and how leadership of those firms can improve their incentive structure. It is a bit old but doesn't feel too dated (only when the author gets into politics; he seemed like a Reagan fan and maybe even a Bircher?).
October 21, 2023
Surprisingly, this book dives into the software house industry's challenges, transcending its roots in traditional consulting and legal frameworks. It nails the real issues of companies trying to break free from standard body leasing model and try help customers on the higher level. An eye-opening read that feels uniquely grounded in today's tech consulting challenges.
December 19, 2024
“Managing the Professional Service Firm provides invaluable insights into the management of professional service organizations. Its practical approach and clear examples make it an essential guide for leaders and consultants striving to optimize operations, strengthen teams, and deliver exceptional client service. A must-read for anyone aiming for excellence in this field.”
January 31, 2025
This is a must read for anyone that works in professional services. It gives a clear, concise overview of different ways to structure the business and set it up for growth. While, I believe, slightly outdated, it still is full of gems of wisdom. As long as I work in professional services I will flip through this book annually as a refresher.
Displaying 1 - 30 of 92 reviews