Kamenko Kesar's Blog

Preveč nas je sedelo za ubogo mizo, ki se je šibila pod goro papirjev, računalnikov, zašiljenih komolcev in prenapetih glav. Tema na tnalu je bila starejša od vseh nas, več 100 let je štela, pa še do danes nihče ni našel natančnega odgovora.
Koliko denarja v resnici prinese marketing?

Izmerjene številke, ki jih je v zadušljivi sobi projektor metal na belo steno, so bile nedvoumne in med njimi je ena postavka še posebej izstopala.
Priporočila.
Skoraj polovica strank naj bi nas izbrala zaradi dobrega mnenja ljudi, ki so že bili pri nas, zaradi dobrih ocen, ki so objavljene na spletu, zaradi dobrih zgodb, ki krožijo naokrog.

Številko smo pripisali marketingu celotnega podjetja, ne samo oddelka, ko se je oglasila nasprotna stran mize.
“Priporočila niso del marketinga,” reče in nadaljuje: “Priporočilo so samo zato, ker je bila storitev dobra.”

Oh, wow. Izjava nam je vzela še tisto malo zraka, kar ga je bilo v sobi.
Če priporočila res niso del marketinga, potem zadnjih štiri tisoč let nekaj hudo narobe razumemo.

Bom skočil za trenutek v navdušujočo zgodovino priporočil, mnenj in ocen, obljubim, da bo zabavno.

Pred približno 3.770 leti je v mestu Ur živel trgovec z bakrom, ime mu je bilo Ea-Nasir. Njega poznamo zato, ker je eden od njegovih kupcev svoje nezadovoljstvo dal vtisniti v glineno tablico in ta tablica danes velja za najstarejšo ohranjeno reklamacijo na svetu.
Kupec, ime mu je bilo Nanni, se v zapisu pritožuje tako nad kakovostjo bakra, kot tudi nad tem, kako so ga obravnavali, da so bili žaljivi in da so prelomili obljubo. Torej slaba štiri tisočletja pred prvim oddelkom za marketing je nekdo zelo dobro vedel, da dober ali slab glas o trgovcu potuje dlje kot sam izdelek ali storitev. In mimogrede – v izkopani hiši trgovca z bakrom so arheologi našli še kup pritožb drugih kupcev.

In ko je nekdo, moral je biti zelo pohlepen, dojel moč priporočil, nas zgodovina popelje do prvih ponaredkov.

V Atenah, v četrtem stoletju pred našim štetjem, sta se v komediji merila Menander in Filemon. Dokumentirani viri trdijo, da je Filemon, slabši od obeh, redno zmagoval, a le zato, ker je organiziral navijaške skupine, ki so hlinile navdušenje nad njegovim humorjem. Baje naj bi Menander vprašal Filemona, ali ga ni sram, ko na tak način zmaguje. Odgovora v arhivih niso našli.

Rimljani so se manipulacije lotili sistemsko. Cesar Neron, ki je svoje petje jemal zelo resno, je ustanovil šolo ploskanja. Na turnejah ga je spremljalo več tisoč vojakov in vitezov, katerih naloga je bila igrati navdušenje.

In zdaj gremo v Pariz, piše se leto 1820 in ustanovi se agencija, ki gledališčem ponuja poklicne ploskače, reklo se jim je claque. (claquer = ploskati)
Commissaires so se na pamet naučili najboljše odlomke in jih navdušeno citirali med odmori.
Rieurs so se smejali na ukaz.
Pleureuses, poklicne jokalke, so imele ob sebi stekleničko dišeče soli, s pomočjo katere so ob vnaprej določenem času potočile solzo.
Bisseurs so klicali na bis.
Ohranjen je celo cenik. Pet frankov za navadno ploskanje, dvanajst in pol za stokanje, petnajst za ponovljeno ploskanje z vzkliki navdušenja.

Sto let kasneje je mlad glasbenik Joseph Wechsberg na Dunaju opravljal avdicijo za člana operne claque. Njegova naloga je bila ta, da je moral po ariji baritonista sprožiti aplavz. Sam glasbenik je opisal trenutek, ko je v temni dvorani z dva tisoč ljudmi zbral pogum in prvi zaploskal, v smrtnem strahu, da mu nihče ne bo sledil. A sledili so vsi. Zmeraj so sledili. Nekdo je moral samo začeti.

Medtem so na drugi strani oceana (natančneje v ZDA) proizvajalci čudežnih zdravil isti sistem prenesli v tisk. V časopisih so objavljali dolge sezname ozdravljenih, s polnimi imeni in pričevanji ljudi, ki jih ni bilo mogoče najti nikjer drugje kot v teh istih časopisih. Eliksir je zdravil kašelj, revmo in slabo voljo, dokaz pa je bil preprost: poglejte, koliko ljudi ga priporoča.

Več kot dva tisoč let po Filemonu je hlinjena spontanost, kot je tudi najeto ploskanje, dobilo svoje ime – astroturfing. Senator Lloyd Bentsen je namreč leta 1985 ob poplavi “spontanih” pisem, ki jih je v resnici organizirala zavarovalniška industrija, izjavil, da zna ločiti pravo travo od umetne (AstroTurf).

Internet sam po sebi ni izumil nič novega, samo pospešil je obstoječe.
Leta 2007 so direktorju ameriške verige Whole Foods dokazali, da je na finančnem forumu dolga leta pod psevdonimom hvalil svoje podjetje in napovedoval propad tekmecu.
Leta 2013 je Samsung fasal kazen, ker je plačeval ljudi, da so pisali slabe ocene o telefonih tekmeca in dobre o njihovih.
Leta 2024 je ameriška FTC končno prepovedala kupovanje in prodajo lažnih ocen / priporočil, izrecno tudi tistih, ki jih piše umetna inteligenca.

Vsi, od Filemona do Samsunga, so že vedeli to, kar je leta 2015 izmeril Nielsen na trideset tisoč ljudeh v šestdesetih državah: 83 odstotkov ljudi najbolj zaupa priporočilom ljudi, ki jih poznajo. In isti odstotek teh ljudi na podlagi priporočil tudi dejansko ukrepa.

Če se vrnem v zadušljivo sobo, za tisto mizo. Poskusili smo pojasniti, da zaradi kompleksnosti storitve stranke ne morejo oceniti strokovnega dela, lahko pa ocenijo celostno izkušnjo in da zadovoljna stranka še ne pomeni nujno stranke, ki priporoča. Velika večina zadovoljnih namreč molči.
In da je dobra storitev izdelek, priporočilo je pa distribucija izdelka.

Ni nam uspelo. Premaknili smo se k naslednji točki. Stranke, ki so prišle, ker so nas našle v iskalniku Google.
“To tudi ni marketing.”
Isti glas.
“Ljudje sami iščejo in nas sami najdejo.”

Bela zastava je zaplapolala nad glavami marketingarjev. Sestanek se je končal. Človek, ki je priporočila in Google uvrstil v kategorijo “to se zgodi samo od sebe”, je zapustil sobo in se vrnil na svoje delovno mesto. Delovno mesto, ki ga je dobil po priporočilu.

Sedite na srečanju, neke vrste sestanku, dvajset ljudi, med seboj se ne poznate.
“Predlagam, da se najprej predstavimo, bom jaz začel, potem pa gremo v smeri urinega kazalca,” reče moderator in pove ime, kje je zaposlen, koliko let dela, v koliko državah prodaja, koliko prometa je naredil lani in število nagrad, ki jih je pobral. Ob tem še doda, da je njegov največji uspeh to, da je že tretje leto na funkciji predsedujočega in se zahvali za zaupanje. Aplavz.

Vsak naslednji udeleženec sledi vzorcu. Ime, uspehi, številke. Nekateri berejo z listka, ker so si vmes imeli čas zapisati svoje glavne dosežke.

In potem pride na vrsto prijetna gospa zrelih let. Pove svoje ime, imena svojih treh otrok, doda še imena šestih vnukov in za nameček še imeni mehkodlakave sivobele mačke in gobčne papige. Z nasmehom omeni, da vsako nedeljo pripravi kosilo za vso širšo familijo in da bo, ob tem se še bolj nasmehne, morala dokupiti še eno jedilno mizo in nekaj stolov.

Nekateri, ki so se predstavili pred njo, zdaj razmišljajo, kako bedno je zvenela njihova predstavitev, spet drugi se sprašujejo, kaj gospodinja sploh počne med njimi.

A tisti, ki še pridejo na vrsto, se ne predstavljajo več samo s številkami, ampak tudi oni dodajo svoje otroke, pse, mačke, vikend na Krku in najljubše hobije, nekdo se pohvali, da je sam zamenjal vodovodno pipo, a da je za vsak primer kupil manjše vedro in ga namestil pod ventil. Aplavz.

Vsi imamo svoje ravnilo, s katerim merimo lasten uspeh. Eni imajo na ravnilu zneske, drugi čas, preživet z družino. Na enem ravnilu je število držav, v katerih je podjetje prisotno, na drugem število šolskih predstav, v katerih igra tvoj otrok in si se jih udeležil.

Če danes želim reči, da sem uspešen (karkoli to pomeni), okolje zahteva dokaz. Številke. Izdelek. Nekaj. Karkoli.

Ampak samo to še ni dovolj. Če želim reči, da sem uspešen, moram vse te dokaze primerjati z drugimi. Uspešen ne morem biti sam, uspešen sem lahko samo glede na nekoga drugega. Sem boljši od nekoga, večji od nekoga, pred nekom. Vsako merilo uspeha je lestvica, na kateri nekdo stoji višje in nekdo nižje. Medalja po definiciji meri razliko med udeleženci. Naslovnica, lestvica najbogatejših, število sledilcev,… vse to obstaja samo zato, ker lahko eno osebo, ekipo, postaviš nad ali pod drugo. Tam, kjer ne moreš primerjati, ni ne medalje ne naslovnice. Družba zna slaviti samo tiste, ki jih lahko postavi v vrsto.

Kaj pa se zgodi, ko se odločim, da ne bom tekmoval? Da se ne bom primerjal? Če sprejmem, da me ni na lestvicah in da me ni med udeleženci, ki se predstavljajo s številkami?

Oziroma, kaj se zgodi, če zaradi narave svojega dela ne morem tekmovati?

Velik del tega, ki svet drži v ravnotežju, sploh ni obravnavan kot dosežek.
Reče se mu vzdrževanje. Ali skrb. Nuja. To ni dogodek, to je nedogodek.
Medicinska sestra, ki vso noč pazi, da se stanje stotih bolnikov ne poslabša, ob koncu izmene prepreči sto slabih stvari, ki se niso zgodile.
Babica, ki skrbi za svoje vnuke, dokler starši ne pridejo domov, prav tako nima veliko za pokazati. Hiša je čista, urejena, vnuki naspani, siti, zadovoljni. Razen ostanki od kosila. Če so, v redu. Če jih ni, nas zanima, zakaj jih ni.

Tudi v poslu je dostikrat podobno, če gledam ozadje iz svojega področja, odnosov z javnostmi, komunikacij, organizacije dogodkov. Del posla je, da zgodbo ustaviš, da do nje sploh ne pride, da komunikacijo zadnji trenutek obrneš, zapolniš vrzeli, ki bi lahko postale rakave. Da ob štirih zjutraj z ekipo naredimo obhod po hotelu in vse opite udeležence, ki so zaspali na kavčih predverja ali celo na stopnicah med nadstropji, zvlečemo v sobo, najeto samo za ta namen. Navzven tega nihče ne vidi. In ne samo, da ne vidi, pogosto takšnim nedogodkom nihče niti ne verjame. Težko je namreč dokazati višino preprečene škode, če se navzven nič ni zgodilo.

Cela plast družbe ostaja zunaj opevanega uspeha, čeprav moderna družba močno sloni na njej. Ljudje, ki umaknejo odpadke, da prebivalci mesta ne zbolijo. Ljudje, ki vzdržujejo kanalizacijo, vodovod, električno omrežje, sisteme, ki jih opazimo šele, ko odpovejo. Čistilke. Negovalci. Prostovoljci. In starši, stari starši, ki od dneva nič gradijo človeka, ne kariere. Skrb za otroke, invalide, stare in bolne.
Eden od skupnih imenovalcev omenjenih je, da je rezultat njihovega dela skrb, nega, vzdrževanje, da se kaj hudega ne zgodi.

Z merljivim delom družbe se ukvarja praktično ves svet. Lestvice, nagrade, algoritmi, lajki, ogledi. Več, še več, in če gre, dajmo največ. Milijon. Kaj milijon, milijarda. Tisoč milijard.
Ko pa gre za prisotnost, skrb, nego, vzdrževanje, … tega ne šteje nihče, razen nas samih.

Isti sestanek, dve uri kasneje. Prvi odmor, prva kava in udeleženci, ki so se naravno razdelili v dve skupini. Manjša skupina razglablja o številkah. Večina vas pa stoji ob prijetni gospe zrelih let in se na glas smejite ob poslušanju zabavnih zgodb o gobčni papigi, ki zapre kljun le takrat, ko se v sobi pojavita mački.

Govori se, da bo v poplavi umetne vsebine na koncu zmagala pristnost. Težava je le v tem, da jo isti stroj, ki naj bi jo nagrajeval, najprej zlika v svoj glas.

Pred dnevi sem iskal bagerista. Nekoga, ki ne bo izginil skupaj z mojim predujmom in bo razumel, da nočem razritega delovišča, ampak skopano jamo. Še lani bi vtipkal besede v Google, prebral nekaj ocen, se zamislil ob kakšni jezni recenziji, natipkani z velikimi tiskanimi črkami in petimi klicaji, in se odločil.

Danes vtipkam iste besede v Google in še preden se prikažejo zadetki, mi nad njimi odgovori Googlov AI. Prijazen, samozavesten, nevtralen. Trije bageristi, razvrščeni po oceni in lokaciji, z razlogi za in proti.

Pri tem odgovoru nad zadetki nas večina tudi obstane. Po raziskavi podjetja Bloomreach je več kot polovica ameriških potrošnikov v zadnjem letu opazila, da njihovo iskanje postaja pogovorno, torej vse manj ključnih besed, vse več vprašanj, postavljenih stroju. V drugi anketi vsak četrti pravi, da so mu priporočila ChatGPT boljša od klasičnega iskanja po Googlu, ker imajo manj oglasov in ponudijo en sam, strnjen odgovor.

In tu se skriva majhna, skoraj nezavedna podrobnost. Tistih opisov niso napisali bageristi ali kdo iz njihovih ekip. Napisal jih je stroj. In iz njih ne razbereš razlike med mojstrom s tridesetimi leti izkušenj, ki svojo obrt opravlja pošteno, in nekom, ki je na svoji spletni strani znal besedilo napisati tako, da ga je algoritem takoj vzljubil. Posrednik je oba prevedel v isti glas. Svojega.

Iskanje se iz seznama povezav seli v en sam odgovor. Najprej kar znotraj Googla, ki povzetek postavi nad zadetke; vse pogosteje pa kar v pogovoru s ChatGPT, Perplexity, Geminijem ali Claudom. Ti vmesniki ne kažejo strani, kažejo odgovore.

Raziskovalni center Pew je izmeril, da uporabniki ob Googlovem AI povzetku na povezave pod njim kliknejo skoraj dvakrat redkeje kot takrat, ko povzetka ni. Do marsikatere ponudnikove strani sploh ne pridejo. Stroj je postal posrednik med nami in vsem ostalim, in vse bolj odloča o tem, koga vidimo in kaj si o njem mislimo.

Vzporedno teče tolažba, ki jo slišimo z vseh strani: v poplavi umetne vsebine bo na koncu zmagala pristnost. Resnične zgodbe, pravi ljudje, iskren glas. Zveni lepo.

A beseda pristnost se je v zadnjih letih izrekla tolikokrat, da je izgubila na … pristnosti. Slovar Merriam-Webster jo je že leta 2023 razglasil za besedo leta, in to ne po naključju: porast iskanj je po njihovih besedah poganjala prav umetna inteligenca, skupaj z globokimi ponaredki in dvomi o tem, kaj je sploh še resnično. Z drugimi besedami: bolj ko nas obkroža stroj, več si želimo pristnosti.

In tu je past. Pristnost skozi stroj preprosto ne gre. Isti stroj, ki naj bi jo nagrajeval, jo briše. Ko povzame vsebino s pristne strani, ji odvzame prav tisto, po čemer hrepenimo – glas, hrapavost, tisto rahlo nepopolnost, ki pove, da za besedami stoji človek in ne template. Vse je zlikano in ta zlikanost je izmerjena.

V študiji The Shrinking Landscape of Linguistic Diversity in the Age of Large Language Models so raziskovalci pokazali, da ko jezikovni model predela človeško besedilo, vsebina ostane skoraj nedotaknjena, izgine pa slogovni podpis, tisti drobni vzorec, po katerem se vidi, da je pisal določen človek in ne kdorkoli. Model poenoti glas: ojača prevladujoče značilnosti, potlači posebne. Pregled v reviji Trends in Cognitive Sciences govori o istem: o tihem sploščevanju jezika, ko se vsi naslanjamo na iste modele.

Ironija je, da je med ljudmi prav ta zlikanost postala sumljiva. Pomišljaj na napačnem mestu. Vzorec »ni to … ampak to«. Kratki, nekajbesedni stavki, vsak v svoji vrstici. Rolling Stone je pomišljaju že nadel vzdevek »ChatGPT hyphen«; ljudje na LinkedInu lovijo umetno besedilo po enem samem znaku.

Na tem mestu sprejmem ironijo: tudi ta članek ponekod diha v takšnem ritmu. In prav to kaže, kako trhli so ti znaki – pomišljaj so stoletja navdušeno uporabljali od Emily Dickinson do Nietzscheja, opozarjajo jezikoslovci. A sumljiv ni postal znak sam po sebi. Sumljiva je postala popolnost.

Tako se zanka zapre. Če hočemo, da nas stroj prikaže kot pristne, se mu moramo prilagoditi. Ampak v trenutku, ko se za pristnost trudimo, nismo več pristni, samo dobri smo v igranju pristnosti. In to igro, bolje od nas, obvlada tudi stroj.

V tem boju bomo težko zmagali.

A morda … morda se rešitev skriva v tem, da nehamo igrati na njegovem igrišču, po njegovih pravilih.

Kaj, če stroju določimo drugo vlogo. Naj ne bo naš oder, ampak kažipot. Naj pove, da obstajamo in kaj v grobem počnemo. To zmore, pri tem je celo zelo dober. Vse ostalo, vse, kar smo dejansko mi, pa namerno preusmerimo tja, kjer ni vmesnika: e-pošta, podkast, oder, pogovor, izdelek v rokah.

In to ni le poceni retorična poza. Panoga, ki je leta živela od ugajanja algoritmu, se prav zdaj na vrat na nos vrača k tem počasnim, neposrednim kanalom. V anketi med poslovnimi vodji konec leta 2025 jih 65 odstotkov napoveduje vračanje k e-pošti kot zanesljivemu lastnemu kanalu, 57 odstotkov vlaga v lastne medije – bloge, podkaste, novičnike. Poročilo Axiosa, ki ga povzema Global Strategy Group, isti premik pripiše neposredno temu, da AI vse pogosteje povzema vsebino, namesto da bi napotil k viru. »Česar ne nadzoruješ, ne moreš optimizirati.«

Tiho priznanje, da pristnost teče mimo stroja, ne skozenj.

Na koncu ostane še eno vprašanje: kaj sploh je pristnost, ki je stroj ne more izgladiti? Zna posnemati glas, ponoviti ton, sestaviti »iskren« prizor. A nečesa ne more ponarediti: ujemanja med tem, kar govorimo, in tem, kar skozi čas dejansko počnemo. Tega ni v besedah, je v stopinjah, ki ostajajo za nami. Zadovoljna stranka, ki se vrne. Obljuba, ki smo jo izpolnili. Leta in leta našega dela. Tega stroj ne zlika, ker to niso besede, ki bi jih lahko prepisal. To so dejanja, ki so se zgodila ali pa se niso. 

Stroj nam pove, kdo obstaja. Ali je vreden zaupanja, izvemo šele takrat, ko mu odpremo vrata.

In tu je skrita dobra novica. Pristnost, ki je stroj ne more potvoriti, ni nekaj, česar bi se morali na novo naučiti ali kar bi morali spraviti v pravo obliko za algoritem. Je pravzaprav najmanj dela na svetu.

Smo le to, kar smo. Brez pretvarjanja.

Viri in dodatno branjePew Research Center, Google users are less likely to click on links when an AI summary appears in the results (julij 2025): podatki o upadu klikov ob AI povzetkih.Bloomreach, Conversational AI Shopping Study (marec 2025): iskanje postaja pogovorno.Omnisend / PR Newswire, Nearly 60% of Americans use Gen AI tools for online shopping (avgust 2025).Merriam-Webster, Word of the Year 2023: »authentic«.Zhang et al., The Shrinking Landscape of Linguistic Diversity in the Age of Large Language Models (arXiv, 2025): vsebina ostane, slogovni podpis izgine.Trends in Cognitive Sciences, The homogenizing effect of large language models on human expression and thought (2026).Rolling Stone, »ChatGPT Hyphen«: Are Em Dashes a Giveaway of AI Writing? (2025).SALT.agency, In Defence of the em dash (2026): zakaj je znak nezanesljiv.PPC Land, Marketers plan email resurgence amid AI adoption and podcast growth (december 2025).Global Strategy Group / Axios, The rise of owned media (marec 2026).

Formalne izobrazbe je več kot kadarkoli prej. Zakaj ji potem vse manj zaupamo?

Pred leti sem poslovno obiskal nemško podjetje Britax Römer, ki izdeluje otroške varnostne sedeže. Spomnim se dolgih hodnikov, vonja po kavi in skoraj popolne tišine v pisarnah. Potem pa dva sodelavca, ki se srečata med vrati.
“Guten Morgen, Herr Dr. Weissmann.”
Brez ironije in brez občutka, da gre za nekaj zastarelega. Naziv je bil del vsakdanje komunikacije, enako naravno kot priimek.
Takrat se mi to ni zdelo posebej nenavadno. Danes bi verjetno že gledal postrani.

Dolga desetletja so bili nazivi neke vrste bližnjica do zaupanja. Če smo v časopisu prebrali kolumno, podpisano z dr. ali prof., nam ni bilo treba posebej raziskovati, kako zaupanja vreden je avtor. Namesto nas so to preverjanje opravili univerza, stroka ali institucija.

Naziv je, ob izobrazbi, pomenil tudi to, da je nekdo šel skozi splošno priznan sistem pravil, preverjanj in odgovornosti. To je še posebej veljalo za srednjo Evropo. V Nemčiji in Avstriji imajo akademski nazivi še danes posebno težo. Ponekod ostajajo del uradnega nagovora, napisani so na vratih pisarn in osebnih dokumentih.

V teh družbah je naziv razumljen kot signal, da je nekdo opravil določeno pot in da za njegovim znanjem stoji institucija.

Potem je prišel internet.
Institucije so izgubile monopol nad znanjem. Danes o ekonomiji, medicini, tehnologiji ne beremo samo v časopisih in strokovnih revijah. Beremo newsletterje, poslušamo podkaste, gledamo YouTube analize in sledimo ljudem na družbenih omrežjih.
Znanje je postalo dostopnejše kot kadarkoli prej. Hkrati pa je postalo veliko manj jasno, kdo je v resnici avtoriteta.

To ni nujno slaba stvar. Pacient lahko danes sam razišče svojo diagnozo. Posameznik lahko preveri trditve politikov. Glas, ki ga nobena institucija ni hotela slišati in noben medij podpreti, si lahko najde občinstvo mimo vratarjev in uredniških pisarn.

Toda vsaka pridobitev nekaj stane.
Včasih je bila pot precej jasna. Institucija je podelila naziv, naziv je odprl vrata do javnosti, javnost pa je temu nazivu zaupala.
Danes si veliko ljudi najprej zgradi občinstvo, šele potem pridejo televizijska vabila, kolumne in javni nastopi. Kredibilnost pogosto pride za pozornostjo, ne pred njo.

To je ustvarilo zanimiv paradoks. Živimo v času, ko je formalne izobrazbe več kot kadarkoli prej, hkrati pa ji manj samoumevno zaupamo. Ko je bil doktorat redek, je bil nekaj posebnega. Danes pogosto pomeni predvsem to, da je nekdo opravil dolgo in zahtevno formalno pot, ne pa nujno tudi, da mu bo javnost avtomatično verjela pri vsaki temi.

To se je dobro pokazalo v zadnjih letih, ko so mediji in družbena omrežja začeli mešati različne vrste strokovnosti. Strokovnjak z enega področja je hitro postal komentator skoraj vsega.
Naziv je ostal enak. Kontekst pa ne.

Spremenila se je tudi logika javnega prostora. Previdnost, dvom in kompleksnost na internetu težko tekmujejo s hitrostjo, samozavestjo in jasnimi odgovori.

Dober zdravnik bo pri resni diagnozi pogosto rekel:
“Odvisno.”
“Potrebujemo dodatne preiskave.”
Nekdo na YouTubu ali TikToku pa bo brez zadržkov povedal:
“To je prava resnica.”
“Vsi vam lažejo.”

Internet pogosto ne nagrajuje ljudi, ki temo najbolje poznajo, ampak tiste, ki znajo dlje časa zadržati pozornost. Zato si lahko danes vplivnež z dobro kamero, veliko samozavesti in površnim razumevanjem teme ustvari več vpliva kot nekdo z desetletji prakse. Previden človek na internetu redko zveni prepričljiveje od samozavestnega.

Na drugi strani pa nastaja nov svet nazivov.
LinkedIn je poln thought leaderjev in chief happiness officerjev. Kar je razumljivo. Če stabilnih institucij in jasnih kariernih poti ni več toliko kot nekoč, si ljudje svojo kredibilnost začnejo graditi sami. Z vidnostjo, z mrežo poznanstev, z lastno prepoznavnostjo.

In zanimivo je, da danes hkrati obstajata oba sistema. Isti človek, ki zjutraj v supergah vodi sestanek in ga zaposleni kličejo po imenu, bo popoldne pod člankom ali konferenčnim nastopom svojemu imenu  dodal dr. ali MBA.
V eni sobi šteje ime. V drugi naziv.

Herr Dr. Weissmann na tistem hodniku je pripadal sistemu, ki je bil počasen, tog in pogosto pretirano hierarhičen. Imel pa je eno pomembno lastnost. Nekdo je preverjanje opravil namesto nas.
Danes moramo to vedno pogosteje početi sami.
In mogoče je prav zato toliko težje ugotoviti, komu zares verjeti.

Kamenko Kesar
Elektrotehnik elektronik

Zakaj mladi skačejo iz trenda v trend in zakaj razlog morda ni muhavost, ampak logična prilagoditev svetu, v katerem skoraj nič več ni trajno.

Ko je Sara, 24-letna hčerka moje dobre znanke, na TikToku prvič videla video o “no-makeup makeup” kozmetiki, je kupila tri izdelke iste znamke. Nekaj mesecev pozneje je algoritmu uspelo ustvariti nov trend: “glass skin”. Jeseni je sledila nova obsesija, korejska kozmetika. Potem čisti, astetični “Clean girl”. Nobena od kupljenih znamk ni bila slaba. Nobena je ni razočarala. Le internet je znova in znova našel nekaj novega.

Takšne zgodbe danes marketinška industrija pogosto opisuje z eno samo diagnozo: sodobni potrošniki naj bi postali nezvesti. Algoritmi naj bi uničili pripadnost blagovnim znamkam. Mladi naj bi impulzivno skakali iz trenda v trend brez prave pozornosti ali dolgoročnega odnosa do izdelkov.

Toda mogoče problem ni v njihovi nestanovitnosti.
Mogoče so mladi samo zelo racionalno prilagojeni svetu, v katerem dolgoročna zvestoba vedno redkeje prinaša nagrado.
To ni pomembno samo za marketing. To veliko pove o družbi, v kateri živimo.

Zlom starih pravil

Dolga desetletja je bila zvestoba ena najpomembnejših ekonomskih vrednot zahodnega kapitalizma. Podjetja so obljubljala stabilnost, potrošniki so se odzvali z zaupanjem. Kupovali smo iste znamke, delali v istem podjetju in verjeli, da se potrpežljivost dolgoročno izplača.

Ta logika danes stoji na zelo trhnih nogah.
Dober primer je Victoria’s Secret. Še pred desetletjem je znamka obvladovala ameriški trg spodnjega perila in prodajala veliko več kot le izdelke. Prodajala je status. Idejo pripadnosti določenemu svetu. Toda v nekaj letih se je njen položaj močno zamajal. V ozadju ni bilo nobene velike prevare, tudi izdelek je bil dober. Spremenilo se je nekaj veliko globljega: kulturna definicija tega, kaj sploh pomeni status.

V svetu družbenih omrežij en sam ideal lepote ni več dovolj. Algoritmi ne nagrajujejo stabilnosti, ampak nenehno fragmentacijo pozornosti, mikro identitete in vedno nove kulturne trenutke. Kar je danes simbol prestiža, je lahko čez tri mesece videti zastarelo.

Ampak, algoritmi niso ustvarili takšnega sveta.
Samo pospešili so ga.

Poljsko-britanski sociolog Zygmunt Bauman je ta premik opisal že leta 2000 v knjigi Liquid Modernity. Trdil je, da zahodna družba prehaja iz “trdne” v “tekočo” fazo. Iz sveta trajnih struktur v svet začasnosti. Iz stabilnih identitet v stalno prilagajanje.

Danes se zdi njegova diagnoza že neprijetno natančna. V tekočem svetu niso začasni samo trendi, začasne postajajo službe, odnosi, občutek finančne varnosti in celo identiteta posameznika.

TikTokov “For You Page” je pravzaprav popoln motor takšnega sistema. Ne gradi dolgoročne relevantnosti, temveč ustvarja nenehen občutek, da nekje vedno obstaja nekaj novega, bolj aktualnega, bolj pomembnega.

V takšnem okolju postane dolgoročna zvestoba precej naporna psihološka investicija.

Generacija, ki ne verjame več obljubam

Največja težava razlage o “muhastih mladih” je, da ne upošteva ekonomske realnosti.
Današnje mlajše generacije niso odrasle v obdobju stabilnega optimizma, ampak v zaporedju kriz: finančni zlom leta 2008, eksplozija cen nepremičnin, negotov trg dela, platformna ekonomija, inflacija in občutek, da tradicionalni mehanizmi napredovanja vedno slabše delujejo.

Na papirju imajo mladi danes pogosto višje prihodke kot generacije pred njimi. Toda ključni simboli stabilnosti, predvsem lastniško stanovanje, so za mnoge postali matematično skoraj nedosegljivi.

In to spremeni način razmišljanja.

Če dolgoročna disciplina ne vodi več nujno do dolgoročne varnosti, potem se spremeni tudi odnos do potrošnje. Varčevanje za oddaljeno prihodnost začne izgubljati na vrednosti. Veliko bolj racionalna postane usmeritev v manjše, takojšnje nagrade: potovanja, premium kavo, kozmetiko, modo in digitalne statusne simbole.

Ekonomisti temu pravijo “lipstick effect”. Internet je ustvaril še bolj temačno različico tega pojava: “doom spending”. Potrošnja kot kratkoročni občutek nadzora, v svetu, kjer dolgoročni nadzor deluje vedno bolj iluzorno.

V tem kontekstu skakanje iz trenda v trend, iz blagovne znamke na blagovno znamko ni znak nezrelosti.
Lahko je znak prilagoditve.

Če mladi ne verjamejo več, da bodo za svojo zvestobo nekoč nagrajeni pri delodajalcih, pokojninskih sistemih ali nepremičninskem trgu, potem ni presenetljivo, da podobno previdno gledajo tudi na blagovne znamke.

Status brez vsebine

Verjetno najbolj ekstremna verzija te logike so bili NFT-ji.

Med letoma 2021 in 2022 je trg digitalnih podob opic, avatarjev in zbirateljskih datotek dosegel absurdne vrednosti. Nekateri NFT-ji so se prodajali za več deset milijonov dolarjev. Ljudje niso kupovali izdelka v klasičnem smislu. Kupovali so občutek pripadnosti trenutku. Status. Vidnost.

Potem je skoraj čez noč vse razpadlo.
Brez velike goljufije. Brez tehnične katastrofe. Samo kolektivno prepričanje je izginilo.

NFT je mogoče najbolj čist primer tekoče moderne: vrednost obstaja, dokler obstaja skupno prepričanje, da obstaja.

Ko izgine pozornost, izgine skoraj vse.

In ravno zato številne blagovne znamke danes delujejo panično. Ne tekmujejo več samo za denar kupcev, ampak za nekaj veliko bolj nestabilnega: za njihovo začasno kulturno relevantnost.

Pa vendar nekatere znamke ostajajo

Toda zgodba ni povsem enosmerna.

Nekatere znamke imajo med mladimi skoraj religiozno stopnjo pripadnosti. Apple in Patagonia sta zanimiva primera, ker kažeta, da zvestoba ni izginila. Spremenili so se pogoji, pod katerimi jo je mogoče dobiti. Mlajši potrošniki danes veliko hitreje zaznajo površinskost.
Hitreje opazijo, kdaj podjetje samo lovi trend.
In hitreje kaznujejo prazne identitete.

Paradoks sodobnega trga je, da v času nenehnih sprememb ljudje morda še bolj hrepenijo po nečem stabilnem. Toda stabilnost danes ne nastane več iz veličine korporacije ali moči oglasa. Nastane iz občutka, da je izdelek res dober, da podjetje deluje konsistentno in da identiteta znamke ni samo marketinška maska.

Morda zato nekatere znamke danes gradijo skoraj kultno zvestobo ravno s tem, da se ne obnašajo histerično. Ne reagirajo na vsak mikro trend. Ne poskušajo vsak teden postati viralne.
V svetu permanentne menjave je konsistentnost postala redka oblika prestiža.

Največja ironija sodobnega marketinga

Velik del marketinške industrije še vedno verjame, da je problem mogoče rešiti z več vsebine, več oglasi in agresivnejšim lovljenjem pozornosti.

Toda mladi potrošniki niso postali imuni na marketing zato, ker bi izgubili sposobnost pozornosti. Postali so imuni na občutek, da jih nekdo vidi predvsem kot tarčo za prodajo.

Ko podjetje pošilja generične emaile, lovi vsak trend in govori v praznih sloganih, ne deluje sodobno. Deluje obupano.

In mogoče je ravno to največja slepa pega sodobnega kapitalizma: podjetja še vedno poskušajo umetno proizvesti zvestobo v času, ko ljudje vedno manj verjamejo v umetno ustvarjene odnose.

Morda ravno zato pravo vprašanje danes ni več, kako prisiliti kupce, da ostanejo zvesti.
Pravo vprašanje je precej bolj neprijetno:
Zakaj bi sploh bili?

Dodatno branje

SAP Emarsys – Customer Loyalty Index 2025 — raziskava o upadu »True Loyalty«, trendovski zvestobi in odnosu potrošnikov do blagovnih znamk.

Zygmunt Bauman – Liquid Modernity (2000) — temeljno delo o prehodu iz »trdne« v »tekočo« moderno družbo.

The Robin Report / Brand Keys Customer Loyalty Engagement Index — podatki o padcu zvestobe blagovni znamki Victoria’s Secret.

Deloitte Property Index 2025 — podatki o razmerju med cenami nepremičnin in prihodki v evropskih prestolnicah.

Harvard Kennedy School, Institute of Politics — Harvard Youth Poll 2025 — raziskava o zaupanju generacije Z v institucije in prihodnost.

The Economist — članki in analize o generacijskih razlikah v prihodkih, nepremičninskem trgu in finančni varnosti mladih.

Visual Capitalist — vizualizacije in analize razmerja med cenami stanovanj in dohodki gospodinjstev.

Chainalysis — podatki o padcu NFT trga po letu 2022.

OpenSea — podatki o obsegu trgovanja NFT-jev v obdobju 2021–2025.

Pravila vodenja, ki veljajo tako v pisarnah kot v šoli. 21 modrih lekcij izkušenih ravnateljev, ki vam bodo pomagale v vsakdanjem življenju.

Moj tast je upokojen dolgoletni ravnatelj. Celo Krško ga pozna in njegov ugled je vreden globokega poklona. Tasta sem pogosto obiskoval, vsakič sva razvila globoke debate o knjigah, ljudeh in svetu okrog nas. Izmenjala sva si novosti in pridobitve, kdaj tudi skrbi.

Na enem teh obiskov je imel na klubski mizici že malo porumenel list. Besede na listu so bile napisane s tipkarskim strojem, tistim klasičnim, ko s prsti na vso moč udarjaš po štrlečih tipkah in upaš, da se ne zatipkaš.
Povedal mi je, da je ta list namenjen njegovi vnukinji, ki bo kmalu postala učiteljica, ji bo prav prišel.
Pograbil sem list in začel brati. In dlje časa sem bral, bolj so se mi odpirala usta.
“Veš,” je rekel tast, “to smo kolegi ravnatelji skupaj spisali, se nam je zdelo, da morda komu pridejo prav naše izkušnje in opažanja.”

Napotki ravnateljev, ki so v resnici pravila vodenja

Čeprav so ti stavki, ta pravila vodenja, ki sem jih bral znova in znova, namenjena učiteljem, se je v moji glavi vrtel drugi film. Vsako poved sem primerjal s svojimi izkušnjami kot starš, kot direktor, kot nadrejeni, kot prijatelj, kot partner. Ne bojte se odločnosti me je povzdignilo, ker sem se prepoznal, tak sem v poslu, in Prisila vedno zbuja odpor me je zrušilo … ker sem se prav tako prepoznal, tokrat kot starš, pred mnogimi leti, ko sem bil še mlad in preveč prepričan vase. Dlje časa sem bral, bolj so mi misli divjale. Prigode, ki sem jih že zdavnaj pozabil, so bruhnile na plano. V dobrem in slabem.

Moral sem vprašati, to ne more ostati samo pri meni. To je zlato.
“A lahko to objavim?”
Lahko, je rekel. Pod enim pogojem – da zaslug za ta seznam ne pripišem njemu, temveč vsem ravnateljem, ki so pri tem sodelovali.

To je to. Tukaj so zlata vredna pravila vodenja, kot jih vidijo izkušeni in modri ravnatelji.
A preden vas spustim naprej, samo še nekaj:
Ko boste brali, poskusite kdaj besedo Učenec zamenjati za Otrok, ali Zaposleni. Ali Mož (hehe, ta je zabavna) .
Prijetno branje.

1. Učencem ne popuščajte preveč. Dobro vedo, da ne more biti po njihovo. Samo preizkušajo vas.Otroci preizkušajo meje, ker želijo vedeti, če so odrasli mirni, dosledni in zanesljivi.Jasna pravila dajejo otrokom občutek varnosti.Ko odrasli popuščajo, otroci hitro izgubijo spoštovanje do pravil.Mirna doslednost je učinkovitejša od kričanja ali kaznovanja.Otroci potrebujejo prijazne odrasle, ki znajo postaviti mejo.2. Ne bojte se odločnosti. Ko ste odločni, učenci vedo, pri čem so.Otroci se bolje počutijo, ko vedo, kaj se od njih pričakuje.Odločnost ne pomeni strogosti, ampak jasnost in mirnost.Dolga pregovarjanja otroke zmedejo in utrudijo.Če nekaj rečete, za tem tudi stojte, razen, če pridobite nove informacije. Takrat to učencem tudi  jasno razložite, da ne izpade kot popuščanje.Miren in odločen odrasli daje otroku občutek stabilnosti.3. Ne spreminjajte svojih odločitev. To učence samo zmede in nato skušajo doseči vse, kar jim pride na misel.Otroci hitro opazijo, če odrasli spreminjajo pravila.Nedoslednost spodbuja pregovarjanje in preizkušanje meja.Preden nekaj obljubite ali prepoveste, dobro premislite.Vztrajajte pri svojih odločitvah tudi takrat, ko otrok protestira.Doslednost otrokom pomaga razviti občutek odgovornosti.4. Ne silite učence v nekaj, kar ni nujno potrebno. Prisila vedno vzbuja odpor.Otroci lažje sodelujejo, če razumejo smisel naloge.Kadar imajo občutek izbire, je manj upiranja.Prisila pogosto zmanjša motivacijo in povzroči odpor.Pomembno je, da otroka vodimo, ne silimo.Pohvala in razlaga pogosto delujeta bolje kot ukaz.5. Ne obljubljajte jim stvari, ki jih je težko izpolniti. To povzroči nezaupanje.Otroci si zelo dobro zapomnijo obljube odraslih.Neizpolnjene obljube rušijo zaupanje.Raje povejte manj in to tudi izpolnite.Če nečesa ne morete zagotoviti, bodite iskreni.Otroci se skozi vaš zgled učijo, kako pomembna je beseda.6. Ne nasedajte, kadar vas učenci skušajo vreči iz tira, sicer bodo to še poskušali.Otroci pogosto preverjajo, kako se odrasli odzovejo pod pritiskom.Če ostanete mirni, se konflikt hitreje umiri.Kričanje in jeza pogosto samo povečata upor.Pravila naj veljajo tudi takrat, ko je otrok glasen ali jezen.Miren odrasli daje otroku občutek varnosti in služi kot čustveno sidrišče za cel razred.7. Nikoli ne ponižujte in ne žalite učencev. Sprejmite jih takšne, kot so.Otroci potrebujejo spoštovanje, tudi ko naredijo napako.Kritizirajte vedenje, ne otrokove osebnosti.Poniževanje zmanjšuje samozavest in motivacijo.Otroci se najbolje razvijajo v varnem in spoštljivem okolju.Spoštljiv odnos učitelja postavlja standard za medvrstniško komunikacijo v razredu.8. Poskrbite, da bodo izpolnjevali svoje obveznosti.Otroci potrebujejo občutek odgovornosti.Obveznosti jih učijo vztrajnosti in samostojnosti.Če odrasli vedno rešujejo stvari namesto njih, se odgovornosti ne naučijo.Pohvalite trud in dokončane naloge.Jasna pričakovanja pomagajo ustvarjati dobre navade.9. Njihovim pomanjkljivostim namenite le primerno pozornost. Ne pretiravajte.Otroci potrebujejo ravnotežje med opozorili in pohvalo.Če ves čas poslušajo samo kritiko, izgubijo pogum.Pomembno je opaziti tudi napredek in trud.Primerjanje z drugimi pogosto škodi samozavesti.Napake naj bodo priložnost za učenje, ne razlog za sram.10. Kadar je otrok ali mladostnik razburjen, mu dajte priložnost, da se umiri. Šele potem se pogovorite z njim.Razburjen otrok težko posluša in razmišlja mirno.Najprej pomagajte otroku, da se umiri.Miren glas odraslega pomaga zmanjšati napetost.Pogovor je najbolj učinkovit šele po umiritvi.Otroci se tako učijo zdravega ravnanja s čustvi.11. Več boste dosegli, če boste v otroku/mladostniku videli tudi dobre lastnosti.Vsak otrok ima močna področja in dobre lastnosti.Otroci napredujejo hitreje, ko jih odrasli opazijo in spodbujajo.Pohvala za trud pogosto pomeni več kot pohvala za rezultat.Če vidimo samo napake, otrok hitro izgubi motivacijo.Pozitivna naravnanost krepi samozavest in sodelovanje.12. Vsak učenec potrebuje vašo potrditev, da ima določene sposobnosti.Otroci potrebujejo občutek, da nekaj zmorejo.Iskrena pohvala gradi samozavest.Odrasli lahko pomagajo otroku odkriti njegove talente.Pomembno je pohvaliti trud, ne samo uspeh.Otroci, ki verjamejo vase, lažje vztrajajo pri izzivih.13. Ne pretiravajte z nenehnim nerganjem in pridigami. To jih dolgočasi.Dolge pridige otroci hitro preslišijo.Kratka in jasna sporočila so bolj učinkovita.Preveč opozarjanja lahko povzroči odpor.Otroci bolje sodelujejo, ko jih vključimo v pogovor.Manj besed pogosto prinese več učinka.14. Ne zahtevajte, da bo pojasnjeval svoj značaj. Pogosto ne ve, zakaj počne slabe stvari.Otroci pogosto delujejo impulzivno in ne znajo razložiti svojega vedenja.Namesto vprašanja »Zakaj si to naredil?« raje vprašajte »Kaj lahko naslednjič narediš drugače?«Pomembno je usmerjanje v rešitve, ne v občutek krivde.Otroci potrebujejo pomoč pri razumevanju svojih čustev.Miren pogovor je bolj učinkovit kot zasliševanje.15. Otrok se zlaže, kadar ga je strah. Ne pričakujte, da bo iskren.Otroci pogosto lažejo zaradi strahu pred kaznijo ali razočaranjem.Če se otrok boji, bo resnico težje povedal.Miren odziv spodbuja iskrenost.Pomembno je, da otrok čuti, da lahko pove resnico brez poniževanja.Iskrenost se gradi skozi zaupanje, ne skozi strah.16. Kadar vas skušajo prevarati, si nabirajo izkušnje za življenje. Tudi to je odraščanje in oblikovanje osebnosti.Otroci včasih preizkušajo meje in iščejo bližnjice.Pomembno je, da ob napaki razumejo posledice svojega vedenja.Pretirano kaznovanje pogosto vodi le v bolj prikrito vedenje.Otroci se poštenosti učijo skozi odnos in zgled.Vsaka napaka je lahko priložnost za učenje odgovornosti.17. Vsak učenec ima pravico govoriti, vendar ob primernem času in na primeren način.Otroci potrebujejo občutek, da jih odrasli slišijo.Pomembno jih je učiti, kako spoštljivo izražati svoje mnenje.Govorjenje brez meja lahko moti druge.Mirno usmerjanje je bolj učinkovito kot utišanje.Dober pogovor otrokom pomaga razvijati samozavest in socialne veščine.18. Seveda se učencem kdaj tudi opravičite. To izboljša medsebojne odnose.Opravičilo ni znak šibkosti, ampak zrelosti.Otroci se skozi vaš zgled učijo priznati napake.Opravičilo gradi zaupanje in spoštovanje.Nihče ni popoln, tudi odrasli ne.Iskren odnos je pomembnejši od popolne avtoritete.19. Ne delajte vtisa, da ste popolni in nezmotljivi, saj boste s tem onemogočili njihovo spontanost, sproščenost in pristnost.Otroci potrebujejo odrasle, ki si upajo priznati napake.Popolnost pri otrocih pogosto povzroča strah pred neuspehom.Ko odrasli pokažejo svojo človeškost, se otroci počutijo bolj sproščeno.Napake so normalen del učenja in razvoja.Pristnost ustvarja boljše odnose kot popolna podoba.20. Učenec potrebuje mnogo razumevanja in opogumljanja za svoje napredovanje.Otroci napredujejo hitreje, ko čutijo podporo.Pohvala za trud krepi vztrajnost.Razumevanje zmanjšuje strah pred napakami.Spodbuda pomaga otroku verjeti vase.Vsak otrok potrebuje občutek, da nekdo verjame vanj.21. Otroka / mladostnika več nauči vzornik kot kritik.Otroci se največ naučijo iz vedenja odraslih.Vaš zgled ima večjo moč kot dolga razlaga.Spoštovanje, mirnost in odgovornost morajo najprej videti pri odraslih.Kritika brez zgleda redko prinese spremembo.Otroci potrebujejo odrasle, ki živijo to, kar govorijo.

Branje med vrsticami funkcij in nazivov oziroma zakaj so odnosi v podjetju močnejši od položaja.

V skoraj vsakem podjetju obstajata uradna in nevidna hierarhija.
Prva je tista, ki jo vidiš in razumeš. Z rokava lahko streseš, kdo je direktor, kdo so vodje oddelkov, projektni vodje, neposredni šef ali tudi posredni, pikčasti ali dotted-line šef, tisti, ki v matrični organizaciji običajno sedi daleč vstran, je odgovoren za projekt, nima pa niti budgeta nima formalne moči in mora lepo prositi, da mu namenite svoj čas.

Drugo hierarhijo spoznaš kasneje, pogosto šele, ko jih prvič dobiš po prstih.
V tej hierarhiji niso pomembni nazivi.
Pomembni so odnosi.
Kdo s kom pije kavo. Kdo lahko komu zvečer pošlje sporočilo. Kdo sme prekiniti sestanek. Komu se stvari odpustijo. Koga se ne kritizira.

Včasih so to dolgoletni prijatelji. Včasih bratje, sinovi ali bratranci. Včasih ljudje, ki so z direktorjem preživeli težke začetke v podjetju. Kdaj tudi življenjski partnerji ali osebe, ki imajo čustveni vpliv in lahko usmerjajo odločitve, čeprav nimajo formalne funkcije.

Nevidna hierarhija, o kateri ne govorimo na glas

Tema je neprijetna in zlahka zveni kot opravljanje. Ljudje nočemo izpasti zagrenjeni ali nevoščljivi. Pogosto tudi ni povsem jasno, kaj je res in kaj je samo naš vtis oziroma domneva.
Pa vendar skoraj vsak, ki je dovolj dolgo delal v nekem podjetju, pozna občutek, ko ugotovi, da podjetje ne deluje povsem tako, kot je narisano v uradnem organigramu.
Nekatere osebe so veliko pomembnejše, kot kaže njihova funkcija.

Na tnalu ni romantika

To je pomembno takoj izpostaviti.
Ljudje se v podjetjih zaljubijo, tudi sam sem se. To se dogaja od nekdaj.
Podjetja smo skupnosti ljudi, ki skupaj preživimo ogromno časa, rešujemo konflikte, uspehe in poraze. Ni torej naključje, da postane delovno mesto eden pogostejših krajev, kjer se spletejo globlji odnosi.

Nekje 27 % zaposlenih je v razmerju, od tega jih je 18 % v razmerju z nadrejenim. Tako je pokazala anketa ameriške organizacije SHRM iz leta 2024. (vsi viri so navedeni na koncu članka)
Moj samski prijatelj je ob omembi te številke na glas zagodrnjal, da se očitno celo življenje druži z napačnimi sodelavkami ali ima napačne šefice. Zdaj samo še čakam, da se bo po vzoru Colina Frissella iz Love Actually preselil čez lužo.

Kaj v omenjeni anketi ni presenetljivo je informacija, da večina tistih, ki so (bili) v razmerju na delovnem mestu, navaja pozitiven osebni vpliv. Boljše razpoloženje, večjo motivacijo, večjo zvestobo organizaciji. To so torej občutki posameznikov, ki so v podjetju tako v delovnem kot osebnem razmerju. To sem namerno napisal tako, da zveni, kot bi bila ljubezenska razmerja v korist podjetju.

Tudi zaupniki niso nujno težava

Vsak vodja v podjetju išče svoje ljudi. Želijo imeti nekoga, ki mu lahko zaupajo, mu povejo resnico in ki razume ozadje. To je naravni del funkcije vodje in je v organizacijah povsem normalen pojav.
Vendar pa, stvar se začne lomiti, ko bližina za sabo potegne moč brez odgovornosti.
Ko odnos postane pomembnejši od sistema.

Kaj kažejo številke

Ekonomisti z univerz Yale, USC in Aalto so v letu 2025 objavili eno prvih obsežnih empiričnih študij o ekonomskih posledicah razmerij med vodji in podrejenimi. Analizirali so podatke za celotno Finsko. (če ima kdo kakšne podatke za Slovenijo, jih z veseljem dodam).
Ugotovitev: ko se romantično razmerje z nadrejenim začne, se prihodek (plača, bonitete,…) podrejenega poveča za 6 %. Ko se razmerje konča, pride do približno 18-odstotnega padca prihodkov, posledice pa so opazne še več let.
Za nekoga s povprečno finsko plačo to pomeni izgubo več tisoč EUR na leto.

Obenem avtorji opozarjajo: z razpoložljivimi podatki ni mogoče potegniti jasne ločnice med nepotizmom in mentorstvom. Del rasti prihodkov je lahko posledica dejanskega razvoja kompetenc in večje produktivnosti. A vendarle se po koncu razmerja velik del teh koristi izgubi, prihodki pa celo občutno padejo, kar nakazuje, da je bil del učinka povezan tudi s položajem in vplivom nadrejenega, ne zgolj z znanjem.

Odhodi

Zdaj pa še odhodna plat medalje: verjetnost, da bodo kolegi zapustili podjetje, kjer takšno razmerje obstaja, se poveča za šest odstotnih točk.
Ostali opazijo. In odidejo.

Stanje je postalo dovolj prepoznano, da so nekatera velika podjetja sprejela izrecna pravila.
McDonald’s prepoveduje razmerja, kjer ena stran neposredno poroča drugi. Ta politika je leta 2019 prispevala k odpustitvi generalnega direktorja Stephena Easterbrooka.
Septembra 2025 je iz podobnih razlogov odšel tudi direktor Nestléja Laurent Freixe.
In vsi verjetno poznamo primer iz koncerta Coldplay.

A tu se pojavi zaplet. Enaka logika bi, kot opozarjajo sami avtorji študije, nekoč preprečila Billu Gatesu in Michelle Obama, da bi spoznala partnerja na delovnem mestu.

Razmerja na delovnem mestu niso sama po sebi problematična. Problematično je, ko formalna odgovornost in osebni interes sobivata v isti osebi, brez jasne meje.

Ko je v igri sorodstvo

Romantična razmerja so le ena oblika nevidne hierarhije. Bolj vidna in po nekaterih ocenah vsaj enako pogosta je njena sorodstvena različica: nepotizem.
Anketa platforme Resume.io iz novembra 2025, ki je zajela tisoč ameriških delavcev (vem, znova Američani, ampak oni res merijo vse živo, pa na koncu koncev smo vsi ljudje, zelo smo si podobni), je pokazala, da skoraj 70 % meni, da je nepotizem v delovnem okolju razširjen, 45 % pa jih je osebno izgubilo zaposlitev ali napredovanje v korist nekoga z osebnimi zvezami.
Hkrati je ista anketa ugotovila, da je 70 % tistih, ki so bili zaposleni po sorodstveni zvezi, ocenjenih kot primerni za svojo vlogo.

Ta zadnji podatek je pomemben. Niso vsi sorodniki, ki so zaposleni po priporočilu, na napačnem mestu.
Ampak, vprašanje ni samo: “Ali je ta oseba sposobna.”
Vprašanje je tudi: “Ali bi bila ta oseba sploh v igri, če ne bi bila povezana?”
In pa: “Ali so zanjo pravila res enaka kot za vse ostale?”

Manj opazna kot neposrednji nepotizem, a enako vplivna, je tiha zaščita, ko oseba z zvezami ni nujno zaposlena po priporočilu, je pa zaščitena pred posledicami, ki bi jih nosil vsak drug. To situacijo organizacijski psihologi imenujejo “favoritizem” in je eden ključnih razlogov, zakaj se v kolektivu porušita zaupanje in občutek pravičnosti.

Favorit ali “favorit”?

Včasih favoritizem obstaja. In včasih je to samo vtis, domneva.
Tukaj moramo biti pošteni do sebe in drugih.
Nekdo ima lahko več vpliva zato, ker je dejansko zelo sposoben, direktorju že leta rešuje probleme, zna komunicirati, je lojalen, umirja konflikte ali pa preprosto bolje razume človeka na vrhu.

Ni vsaka bližina nepotizem. Ni vsaka zaščita korupcija. In ni vsak uspeh rezultat veze.
To je pomembno povedati, ker zaposleni redko, če kdaj, vidijo celotno sliko, vso resnico.

Veliko organizacijskih “čenč” namreč izvira iz občutkov, ne iz dokazov.
Včasih ljudje podcenjujemo kompetence drugih samo zato, ker so blizu vodstvu. In včasih imamo seveda prav.
Težava je, da je od zunaj zelo težko ločiti med obema.
In ravno ta nejasnost ustvarja toliko napetosti.
Ker ljudje ne reagiramo samo na dejstva. Reagiramo na vzorce.
Če nekdo vedno sedi blizu moči, bomo ljudje prej ali slej začeli verjeti, da pravila niso enaka za vse, ne glede na to, ali to drži ali ne. To je osnova teorije organizacijske pravičnosti, ki jo je opredelil Adams že leta 1965 in ki je danes eden temeljnih konceptov organizacijske psihologije.

Toksično okolje

Anketa iHire o toksičnih delovnih mestih je leta 2025 ugotovila, da je skoraj 75 % zaposlenih doživelo toksično delovno okolje, pri čemer je pristranskost vodilnih med glavnimi vzroki. 84,7 % tistih, ki so poročali o nepravičnem obravnavanju, je navedlo pristranskost menedžerjev do izbranih posameznikov.

Sposobni ljudje pogosto ne zapustijo podjetja zaradi ene konkretne osebe, ampak zaradi občutka, da v podjetju resnica ni več pomembna.
Ljudje lahko prenesemo naporne projekte, stres, zahtevne šefe, slabe rezultate, pa slabe šefe, tudi kaos. Veliko težje pa prenesemo občutek, da sistem ni pravičen.
Ko zaposleni dobijo občutek, da nekdo vedno zmaga, nekdo vedno preživi, nekdo vedno dobi informacije prvi, nekdo vedno vpliva na odločitev, ne glede na kompetence, se začne proces, ki ga organizacijska psihologija imenuje organizacijska tišina.
Ljudje utihnejo.

Literatura na tem področju kaže jasno povezavo med zaznano nepravičnostjo v organizaciji in samocenzuro zaposlenih. Pinder in Harlos (2001) sta opredelila organizacijsko tišino kot zadrževanje pristnega izražanja (stališč, skrbi, idej) kot odgovor na zaznano krivičnost.

To ne pomeni nujno upora. Pogosteje pomeni samocenzuro, čustveni umik, zmanjšanje energije, manj iskrenosti, tudi manj tveganja in manj poguma.
Ljudje začnemo igrati varno. In to je za podjetja veliko bolj škodljivo kot odprt konflikt.
Ker podjetje še vedno deluje. Samo resnice je vedno manj.

Najdražje napake v podjetjih so pogosto socialne, ne strokovne

Veliko zaposlenih misli, da jih bo v karieri uničila napačna strategija, slab projekt, zgrešena investicija, tehnična napaka.
Vendar pa dolgoletne raziskave Centra za kreativno vodenje (CCL) kažejo, da je pri vodilnih kadrih glavni vzrok za karierni zdrs medosebna dinamika in ne strokovna kompetenca. Med petimi najpogostejšimi razlogi za prezgodnji konec kariere vodij je na prvem mestu prav težavnost v medosebnih odnosih.

Ta ugotovitev se nanaša specifično na vodilne. Če velja enako za vse zaposlene, je empirično manj razčiščeno. Toda princip je prepoznaven za mnoge na različnih nivojih:
Nekdo kritizira napačno osebo.
Nekdo javno zruši idejo človeka, ki ima zaščito.
Nekdo prehitro odpre temo, za katero ni razumel, da je občutljiva.
Nekdo misli, da gre za racionalno debato, v resnici pa stopi v osebno dinamiko.
In odleti, ne da bi sploh razumel, kaj se je zgodilo.
Ker formalno ni naredil nič narobe.

To je verjetno eden najbolj podcenjenih delov organizacijskega življenja: da sistemi niso sestavljeni samo iz procesov. So odnosi, ego, lojalnost, zgodovina, zamere, bližina, strah, simpatije in zaščita.

Psihološka varnost

Najbolj “kritična” podjetja niso tista, ki so kaotična, ampak tista, kjer vsi vse razumejo in nihče ničesar več ne pove.
To je trenutek, ko zaposleni vedno manj verjamejo, da je iskrenost varna.
Previdno formulirajo stavke in razmišljajo, kaj smejo in česa ne smejo izreči.

Koncept psihološke varnosti, torej prepričanja, da lahko govoriš brez strahu pred kaznijo, je eden bolje dokumentiranih dejavnikov produktivnosti ekip. Ko tega ni, organizacija izgublja informacije, ki so pomembne za njeno delovanje.
In ko organizacija izgubi prostor za resnico, začne izgubljati tudi zaposlene. Ne vedno najglasnejše.
Običajno tiste, ki so imeli kaj za povedati, pa so ostali tiho. Ker so ugotovili, da nima smisla.

Viri:
SHRM 2023: Workplace Romance Survey
https://www.shrm.org/about/press-room/new-shrm-survey-workplace-romance-2023
SHRM 2025: Workplace Romance Research
https://www.shrm.org/topics-tools/research/2025-workplace-romance-research
SHRM 2026: Annual Workplace Romance Report
https://www.shrm.org/about/press-room/shhh—it-s-a-secret–shrm-s-annual-research-finds-most-employee
Macdonald, Montonen, Nix – Yale/NBER 2025: The Impacts of Romantic Relationships with the Boss
https://economics.yale.edu/sites/default/files/2025-11/Workplace_Relationships_093025.pdf
https://www.nber.org/papers/w34346
Resume.io 2025: Nepotism at Work Survey
https://resume.io/blog/nepotism-at-work
iHire Toxic Workplace Trends Report 2025
https://www.ihire.com/resourcecenter/employer/pages/toxic-workplace-trends-report-2025
CCL – Center for Creative Leadership 2025: Most Important Leadership Competencies
https://www.ccl.org/articles/leading-effectively-articles/most-important-leadership-competencies/
Pinder & Harlos (2001) / Emerald 2024: Organizational Silence https://www.emerald.com/insight/content/doi/10.1108/ejtd-06-2024-0077/full/html
The Wall Street Journal: Workplace Relationships & Earnings Research https://www.wsj.com/lifestyle/careers/workplace-relationships-earnings-research-47f20ab2

——–

Funkcija ima odgovornost, KPI-je, sledljivost, ocenjevanje, posledice.
Bližina pogosto nima ničesar od tega.

Zato so takšni odnosi organizacijsko občutljivi. Ne zaradi morale in še manj zaradi “škandala”, ampak zaradi vpliva brez jasne odgovornosti.
Ni presenetljivo, da številna velika podjetja v zadnjih letih uvajajo strožja pravila glede odnosov med vodji in podrejenimi. Skrbi jih konflikt interesov, vpliv na napredovanja in upravljanje tveganj.

Obenem organizacije zelo dobro vedo nekaj, česar zaposleni pogosto ne znajo ubesediti. Ljudje ne reagirajo samo na pravičnost. Reagirajo tudi na občutek pravičnosti.
In občutek nepravičnosti je eden najhitrejših načinov za razpad kulture.

Zakaj se toliko podjetnikov počuti, kot da jih je povozil čas in kaj o tem pravijo podatki.

Še nekaj let nazaj ste vedeli, kaj delate.
Poznali ste svojo panogo. Vedeli ste, katero orodje se splača, katero programsko opremo potrebujete in katero zlahka ignorirate.
Imeli ste izkušnje. In izkušnje so bile dovolj.

Potem se je nekaj zgodilo.
Ne naenkrat. Prišlo je potiho in postopoma. Do trenutka, ko ste sedeli za pisalno mizo in v vašo zavest vam je šinilo šokantno spoznanje.
Ne razumete več vseh pogovorov, čeprav gre za vašo panogo.
Mlajši zaposleni govorijo o orodjih, za katere niste še nikoli slišali.
Vaš tekmec, ki je še pred dvema letoma bil šibkejši od vas, raste hitreje, je cenejši in, vsaj navzven, deluje bolj samozavestno.
V vas se je prvič zavlekel tisti občutek.
Svet se je premaknil. Vi se niste.

Niste sami. In to ni zgolj občutek.

GlobeScan je leta 2024 anketiral ljudi po vsem svetu.
En podatek je še posebej zbodel v srce.
78 % ljudi vseh demografij in regij je menilo, da se za njih svet prehitro spreminja.
Skoraj osem od desetih. Ne samo mladi, ne samo starejši. Vsi.
Strah pred prihodnostjo je postal otipljiv.
Evropska investicijska banka je istega leta ugotovila, da sicer 68 % malih in srednje velikih podjetij prepozna digitalizacijo kot ključno za preživetje, a le 29 % jih meni, da so glede uporabe digitalnih orodij na pravi poti.

Zakaj je tokrat drugače

Ljudje smo se v zgodovini vedno prilagajali revolucionarni tehnologiji. A čas prilagajanja se je meril v letih ali desetletjih.
Za parni stroj obstaja ocena, da je čas do zrelosti trga znašal okrog 100 let.
Elektrika je potrebovala cca. 60 let.
Internet – 16 let.
Pametni telefoni, po izidu iPhona, so nas prevzeli v 6. letih.
In potem blitzkrieg.
ChatGPT je 100 milijonov mesečnih uporabnikov dosegel v 2 mesecih!

PwC je leta 2025 v svoji globalni anketi med skoraj 50.000 zaposlenimi ugotovil, da se v poklicih, ki so najbolj izpostavljeni AI, zahtevane veščine razvijajo 66 % hitreje kot v poklicih z manjšo izpostavljenostjo.
66 % hitreje.
In naši možgani, ki so narejeni za stabilnejša okolja, sezonske spremembe, počasnejše kulturne premike, temu ne morejo slediti.

Tehnostres

Znanstveniki so že leta 1984 (ni povezano z romanom Georgea Orwella, ali pač?) za ta pojav skovali svojo besedo.
Tehnostres.
Definicijo sestavlja pet stebrov.
1. Preobremenjenost.
2. Brisanje meja med delom in zasebnim življenjem.
3. Kompleksnost sistemov.
4. Stalna potreba po prilagajanju posodobitev.
5. Strah, da te bo tehnologija zamenjala.

Naslednji stavek je pričakovan:
Raziskave kažejo neposredno povezavo med tehnostresom in tesnobo, izgorelostjo in depresijo.

Zaskrbljenost

Britanska telekomunikacijska skupina BT je izvedla raziskavo med poslovnimi voditelji.
58 % jih je zaskrbljenih, ali jim bo sploh uspelo slediti aktualnim tehnološkim trendom.
9 od 10 pravi, da pritisk prilagajanja postaja glavni vir delovnega stresa.
Dve tretjini jih trdi, da je digitalna transformacija nujna za preživetje podjetja, a ob tem doživljajo “tehnološko paralizo.”
Paralizo.
Ko veš, da moraš, tudi hočeš, a preprosto ne veš, kje začeti. In naslednji dan je svet še dva koraka dlje.

In potem je druga stran kovanca

Anketa PwC je pokazala še nekaj zanimivega.
Tisti, ki AI uporabljajo vsak dan, so bolj produktivni, njihova zaposlitev je varnejša in bolje so plačani. Drastično bolje.
92 % dnevnih uporabnikov poroča o višji produktivnosti, v primerjavi s 58 % tistih, ki jo uporabljajo redkeje.
(tukaj bi rad dodal besede čudovite direktorice, ki je po sestanku na temo uvedbe novih orodij in večje osebne produktivnosti, vzkliknila: “Pa dokle još?”)

Kaj to pomeni za nas?

Vsi, ki se prepoznamo v tem zapisu, nam podatki sporočajo dvoje:
Tehnostres, ki ga čutimo, je realen in dokumentiran.
Nismo preobčutljivi. Nismo počasni.
Le prvič v času našega življenja se soočamo s takšno hitrostjo sprememb.
Razlika med tistimi, ki v teh časih krmarijo, in tistimi, ki zaostajajo, ni sposobnost, ni pamet, ni inteligenca. Je dostop, podpora, in, kar je najpogosteje, odločitev, da se začnemo učiti tudi takrat, ko se nam zdi, da smo že prepozni.
Niste sami.
In nikoli ni prepozno. Samo vsak dan je malo bolj neudobno.

VIRI

European Investment Bank (EIB), 2024, anketa o digitalizaciji MSP
PwC Global Workforce Hopes & Fears Survey 2025. 49.843 anketirancev, 48 držav.
PwC Global AI Jobs Barometer 2025.
GlobeScan Global Public Opinion Research, 2024.
BT Research.
Frontiers in Psychology, 2025.
American Journal of Applied Scientific Research, 2025.
Humanities & Social Sciences Communications, 2024.

“Dobili smo pritožbo in negativno oceno na Googlu od stranke, ki je po mojem mnenju krivična. Se splača odgovarjati?”

Leta 2006, ko sem še obiskoval Henley Management College, je David James, profesor Strateškega marketinga, povedal naslednjo zgodbo:

Lastnik lokalne trgovine v Veliki Britaniji je zgodaj ugotovil, da so hitro in pozitivno rešene pritožbe strank vredne več kot katerokoli oglaševanje.
Njegova strategija je bila enostavna oz. kot bi rekel ikonični Baldrick iz Blackadderja: It’s a cunning plan that cannot fail.

Pretkan načrt

Določeni stranki je namerno poslal dostavo z napačnimi izdelki.
Na embalaži je bila tel. številka Podpore strankam, ki je bila nekaj posebnega. Namenjena je bila samo omenjeni stranki.
Stranka je dobila paket.
Paket je vseboval napačne izdelke.
Stranka je poklicala tel. številko.
Iz Podpore, kjer so pričakovali njen klic, so se ji opravičili in ji zagotovili, da bo prava dostava pri njej v nekaj minutah.
Kombi s pravim paketom je čakal v sosednji ulici.
V nekaj minutah je bil pri stranki, s pravim paketom in šopkom za gospo.
Lastnik lokalne trgovine se je dogovoril z novinarjem lokalnega časopisa, da bo takrat “slučajno” tam, na tisti ulici.
Novinar je “opazil dogajanje”, naredil fotografijo in napisal novico.
Trgovina je cvetela.

Nekaj let kasneje naj bi lastnik bil povabljen v ZDA na eno od univerz, da študentom deli svojo izkušnjo glede zadovoljstva strank.
Ponosen nase (in poln sebe) je razložil svoj pristop. Eden od študentov, ki je sedel na tem predavanju, je delal kot novinar poslovnega časopisa.
Študent je objavil članek.
Nedolgo zatem je trgovec zaprl podjetje.

Komentar štirih zgroženih švedskih sošolk, ko je g. James zaključil z zgodbo: “A zato v IKEA paketih zmeraj nekaj manjka!”

P.S. V mojih IKEA paketih še nikoli ni nič manjkalo.
P.P.S. Resničnost zgornje zgodbe je vprašljiva. Nisem našel enega zapisa, ki bi jo potrdil. Sigurno je res to, da je g. James povedal zgodbo in resničen je komentar švedskih sošolk. Ampak bistvo je drugje.

Pritožbe in ocene

Vsak od nas nekaj kupuje in nekaj prodaja.
Ko kupujemo, gledamo izdelek, ocene in komentarje.
Ko naletimo na slabo oceno, še toliko prej preberemo komentar.
Je komentar realen?
Je komentar na temo, ki je pomembna tudi za nas?
In če je, a je prodajalec naslovil kritiko ali ignoriral?

Odgovor pove veliko

Vsak odgovor na javno kritiko oz. slabo oceno je mini prikaz kulture podjetja.
Ker odgovora ne pišete (samo) nezadovoljni stranki.
Pišete ga za tisoče prihodnjih kupcev, ki to berejo.

Številke

80 % potrošnikov pravi, da bi verjetno izbralo podjetje, ki odgovori na večino ocen.
Verjetnost, da izberejo podjetja, ki odgovarjajo, je 158 % višja kot pri podjetjih, ki ne odgovarjajo.
Potrošniki pri podjetjih, ki odgovarjajo na ocene, porabijo do 49 % več denarja (viri: ReviewTrackers, Womply).
Ena neodgovorjena negativna ocena lahko odžene preveč potencialnih strank. Zakaj bi tvegali.

Kako odgovoriti

Odgovor naj sledi strukturi:
1. Zahvala za mnenje
2. Razumevanje do izkušnje stranke.
3. Pojasnilo brez izgovorov.
4. Ponujena rešitev (če je možno).

Tukaj bi rad nekaj povedal glede točke 1. Zahvala za mnenje.
Kar nekaj časa sem imel velik izziv sprejeti komunikacijsko modrost, da se zahvališ za mnenje, ki je kritično, morda tudi nepravično. Naravni odziv je običajno bolj v smeri “Če ga dobim v roke…!“
A mi je eden mojih izkušenejših (bivših) sodelavcev podal svoj pogled na to (ameriški slog) zahvalo:
“Pomisli, dal ti je priložnost, da pokažeš, kako dober si v resnici.”

Za konec

Zmeraj odgovarjajte pozitivno, nikoli jezno.
Ne brišite komentarjev, razen, če ste prepričani, da so lažni z namenom, da vam škodijo. Se dogaja. Konkurenca nikoli ne spi. Prijavite jih.
Negativna javna ocena, ki jo pozitivno rešite, je vredna veliko.

“Dobili smo negativno oceno na Googlu od stranke, ki je po mojem mnenju krivična. Sploh se ne izplača odgovarjati, kajne?”

Vsak od nas nekaj kupuje in nekaj prodaja.
Ko kupujemo, gledamo izdelek, ocene in komentarje.
Ko naletimo na slabo oceno, še toliko prej preberemo komentar.
Je komentar realen?
Je komentar na temo, ki je pomembna tudi za nas?
In če je, a je prodajalec naslovil kritiko ali ignoriral?

Odgovor pove veliko

Vsak odgovor na javno kritiko oz. slabo oceno je mini prikaz kulture podjetja.
Ker odgovora ne pišete (samo) nezadovoljni stranki.
Pišete ga za tisoče prihodnjih kupcev, ki to berejo.

Številke

80 % potrošnikov pravi, da bi verjetno izbralo podjetje, ki odgovori na večino ocen.
Verjetnost, da izberejo podjetja, ki odgovarjajo, je 158 % višja kot pri podjetjih, ki ne odgovarjajo.
Potrošniki pri podjetjih, ki odgovarjajo na ocene, porabijo do 49 % več denarja (viri: ReviewTrackers, Womply).
Ena neodgovorjena negativna ocena lahko odžene preveč potencialnih strank. Zakaj bi tvegali.

Kako odgovoriti

Odgovor naj sledi strukturi:
Zahvala za mnenje
Razumevanje do izkušnje stranke.
Pojasnilo brez izgovorov.
Ponujena rešitev (če je možno).

Zmeraj odgovarjajte pozitivno, nikoli jezno.
Ne brišite komentarjev, razen, če ste prepričani, da so lažni z namenom, da vam škodijo. Se dogaja. Konkurenca nikoli ne spi. Prijavite jih.
Negativna javna ocena, ki jo pozitivno rešite, je vredna veliko.

Zgodba iz študentskih klopi

David James, profesor Strateškega marketinga, jo je povedal leta 2006, ko sem obiskoval Henley Management College:
Lastnik lokalne trgovine v Veliki Britaniji je zgodaj ugotovil, da so hitro in pozitivno rešene pritožbe strank vredne več kot katerokoli oglaševanje.
Njegova strategija je bila enostavna.
Določeni stranki je namerno poslal dostavo z napačnimi izdelki.
Na embalaži je bila tel. številka Podpore strankam, ki je bila nekaj posebnega. Namenjena je bila samo omenjeni stranki.
Stranka je dobila paket.
Paket je vseboval napačne izdelke.
Stranka je poklicala tel. številko.
Iz Podpore, kjer so pričakovali njen klic, so se ji opravičili in ji zagotovili, da bo prava dostava pri njej v nekaj minutah.
Kombi s pravim paketom je čakal v sosednji ulici.
V nekaj minutah je bil pri stranki, s pravim paketom in šopkom za gospo.
Lastnik lokalne trgovine se je dogovoril z novinarjem lokalnega časopisa, da bo takrat “slučajno” tam, na tisti ulici.
Novinar je “opazil dogajanje”, naredil fotografijo in napisal novico.
Trgovina je cvetela.
Nekaj let kasneje je lastnik bil povabljen v ZDA na eno od univerz, da študentom deli svojo izkušnjo glede zadovoljstva strank.
Očitno poln sebe je omenil zgornjo zgodbo.
Eden od študentov na tem predavanju je delal kot junior novinar pomembnega poslovnega časopisa.
Študent je objavil članek.
Nedolgo zatem je trgovec zaprl podjetje.

Komentar štirih zgroženih švedskih sošolk, ko je g. James zaključi z zgodbo: “A zato v IKEA paketih zmeraj nekaj manjka!”

P.S. V mojih IKEA paketih ni še nikoli nič manjkalo.
P.P.S. Resničnost zgornje zgodbe je vprašljiva. Nisem našel enega zapisa, ki bi jo potrdil. Sigurno je res to, da je g. James povedal zgodbo in resničen je komentar švedskih sošolk.