Mike Rother > Quotes

“The competitive advantage of an organization lies not so much in the solutions themselves—whether lean techniques, today’s profitable product, or any other—but in the ability of the organization to understand conditions and create fitting, smart solutions.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“There are perhaps only three things we can and need to know with certainty: where we are, where we want to be, and by what means we should maneuver the unclear territory between here and there. And the rest is supposed to be somewhat unclear, because we cannot see into the future! The way from where we are to where we want to be next is a gray zone full of unforeseeable obstacles, problems, and issues that we can only discover along the way. The best we can do is to know the approach, the means, we can utilize for dealing with the unclear path to a new desired condition, not what the content and steps of our actions—the solutions—will be.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“As discussed in Chapter 1, there is a human tendency to desire and even artificially create a sense of certainty. It is conceivable that the point here is not that we do not see the problems in our processes, but rather that we do not want to see them because that would undermine the sense of certainty we have about how our factory is working. It would mean that some of our assumptions, some things we have worked for and are attached to, may not be true.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“Any organization’s competitiveness, ability to adapt, and culture arise from the routines and habits by which the people in the organization conduct themselves every day. It is an issue of human behavior.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“You’ve got to think about big things while you’re doing small things, so that all the small things go in the right direction.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“Un máximo de tres meses. Yo aconsejo que el horizonte temporal máximo para un estado objetivo referido a un proceso de producción no debiera ser de más de tres meses. Si un estado objetivo se alarga más allá de tres meses, probablemente deberíamos descomponerlo en períodos de tiempo más manejables. De una a cuatro semanas. A mí me ha ido bien orientando a la gente para que estableciera estados target u objetivo de no más de una a cuatro semanas de duración, especialmente cuando están empezando a aprender la kata de mejora. De esta manera, una persona puede hacer más prácticas con ciclos completos del kata de mejora. Cuanto más lejos se sitúe en el futuro a un estado objetivos, más necesario será diseñar un plan que trate de cómo se prevé avanzar desde el estado actual al estado objetivo. Para un estado objetivo de una semana nos podemos poner en marcha sin mucha planificación de cómo llegar hasta el mismo. Para un estado objetivo de tres meses, será necesario un plan perfectamente preparado.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“2.Abordar el obstáculo u obstáculos a través del conocimiento, la comprensión y la eliminación de sus causas. Figura 5.1. El rol de un estado objetivo.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“El pensamiento científico es tal vez el mejor método disponible para avanzar a través de territorios impredecibles, desconocidos y complejos, porque nos hace más adaptables y creativos frente a la incertidumbre.”
― Mike Rother, Cultura Toyota Kata: Como desarrollar la capacidad y la mentalidad de su organizacion a través de la Kata de Coaching

“For us it serves as a direction giver, and we do not spend any time discussing whether or not it is achievable. We do spend a lot of effort trying to move closer to it.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“Recuerde que la capacidad de su compañía para ser competitiva y sobrevivir reside no tanto en las propias soluciones sino en la capacidad de las personas de su organización para interpretar una situación y establecer soluciones. Además, usted no tiene que ser perfecto, sino tan solo mejor que sus competidores en lo que se refiere a su producto o servicio.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Visión de Toyota para sus operaciones de producción Tal como se representa en la figura 3.5, Toyota ha perseguido durante varias décadas una visión a largo plazo de sus operaciones de producción que consta de:7 •Cero defectos. •Cien por cien de valor añadido. •Flujo de una sola pieza, en orden, a petición. •Seguridad para las personas. Figura 3.5. Visión de Toyota de las operaciones de producción.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“los demás directivos y jefes hacia la pauta de comportamiento deseada. Los altos directivos no pueden delegar el tipo de cambio cultural del que estamos hablando.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Un mensaje más apropiado es: «Todos estamos trabajando duro para nuestros clientes». Figura A2.9. Pasos del análisis de proceso.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“esfuerzo dirigido hacia algo. Sin embargo, definir una dirección/visión a largo plazo puede ser complicado e incluso peligroso. Por ejemplo: •Aunque no podemos ver lo que va a pasar a continuación, una visión basada exclusivamente en paradigmas, competencias, producto o tecnologías actuales puede limitar demasiado el futuro alcance de nuestra adaptación. Con ese fin, probablemente una visión debería focalizarse más en el cliente y en sus necesidades a gran escala que en nosotros mismos. •Las visiones establecidas de forma que intenten proteger las vacas sagradas actuales suelen ser tan diluidas que son esencialmente inservibles para ofrecer dirección.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Hay un medio más eficaz para mejorar El tratamiento para mejorar a través de listas no solo no es muy eficaz, sino que también complica y dificulta las propias mejoras. Para comprender mejor lo que quiero decir, tenga en cuenta que Toyota enseña a su personal a cambiar solamente una cosa cada vez y luego a verificar el resultado frente al resultado esperado. Se puede trabajar en varias cosas simultáneamente, pero si es posible, no cambie en un proceso más de una cosa cada”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“The benchmark to beat is yourself and your current condition.”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“Hace falta tiempo para elaborar este tipo de plan, fácilmente unos dos meses. Hay que seguir practicando la kata de mejora y el testado de ideas mientras se está preparando el plan, ya que esto ayuda a permanecer cerca de la situación real. Los siguientes puntos clave de este proceso de planificación se presentan con sus respectivos encabezamientos A3. 1. Tema El tema consiste en el desarrollo profesional del comportamiento de directivos y jefes en dirección a una pauta que siga la kata de mejora. Sin embargo, asegúrese de que el tema y las actividades estén asociados a la mejora continuada de los procesos de producción, ya que el objetivo global es la reducción de costes a través de la mejora de procesos. No introducimos la kata de mejora porque sí. Deberíamos mejorar los procesos y practicar (aprendizaje) la rutina”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Introducción a la parte III En el capítulo 2, vimos que la pregunta «¿qué podemos hacer?» a menudo da lugar a intentos de mejoras poco consistentes. La pregunta más difícil y focalizada es: «¿qué tenemos que hacer?» ¿Cómo responde Toyota a esta pregunta? En pocas palabras, la rutina continuamente repetida de la kata de mejora de Toyota funciona así: (1) consideración de una visión, dirección u objetivo, y (2) un conocimiento de primera mano del estado actual, (3) se define un siguiente estado objetivo situado en la ruta que va a la visión. Cuando entonces (4) avanzamos paso a paso hacia el estado objetivo, nos encontramos con obstáculos que definen en lo que tenemos que trabajar, y de los que aprendemos (figura P3.1). Figura P3.1. La kata de mejora en síntesis.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Pasos de la solución de problemas en la práctica de Toyota 1. Detectar el problema: conciencia del problema •Identificar el problema prioritario 2. Comprender la situación (ir a ver) •Aclarar el problema –¿Qué debería estar ocurriendo? –¿Qué está ocurriendo en realidad? –Descomponer el problema en problemas individuales, si es necesario •Si es necesario, utilice medidas provisionales para frenar el suceso anormal hasta que pueda abordar la causa de fondo. •Localice el punto dónde se encuentra la causa del problema. No investigue la causa hasta que encuentre dicho punto. •Identifique la tendencia del suceso anormal en el punto dónde se encuentra la causa. 3. Investigar las causas •Identificar y confirmar la causa directa del hecho anormal. •Llevar a cabo la investigación con las 5 preguntas para crear una cadena de relaciones de causa/efecto hasta la causa de fondo. •Detenerse en la causa de la que hay que ocuparse para impedir la reaparición del problema. 4. Establecer y testar contramedidas •Emprender una acción concreta dirigida a la causa de fondo. •Tratar de cambiar solamente uno de los factores cada vez,”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Por ejemplo, podríamos establecer un estado objetivo de un proceso que incluya una duración planificada del ciclo que sea solamente un quince por ciento inferior (más rápida) al tiempo takt. A medida que se intente alcanzar este estado, de nuevo se descubrirán obstáculos (cambios, tiempos muertos de maquinaria, desperdicios, absentismo, etcétera) que tendrá que abordar (figura 5.5). Nota: Toyota resta el tiempo de transición o cambio al calcular la duración del ciclo planificada de un proceso, pero no los tiempos muertos no planificados, que se compensan con tiempos suplementarios, en la medida de lo necesario, al final de cada turno, en lugar de acelerar la duración del ciclo planificada para efectuar la compensación de antemano. Esto se hace para que los problemas sean visibles. Por supuesto, para adoptar este enfoque se necesita que haya un espacio de tiempo disponible entre turnos que pueda acomodar dicho tiempo suplementario. Figura 5.5. Reducción de la brecha entre el tiempo”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Yo solía tener problemas con esta pregunta. Llegábamos a la planta de fabricación para probar algo y varias personas con los brazos cruzados decían: «Bien, veamos si esto funciona». Por supuesto, al cabo de poco tiempo el test fracasaba. Ellos tenían razón, yo estaba equivocado y el experimento había terminado. A las primeras señales de problemas, dificultades o un paso fallido, se anunciaba que «bien, eso no funciona» y, a menudo, «volvamos al modo en que lo hacíamos antes porque sabemos que aquello sí funciona». Finalmente, caí en la cuenta de cómo había que tratar esta cuestión. Ahora, cuando los brazos se cruzan y la gente dice «veamos si esto funciona», yo respondo, «os puedo ahorrar la espera. Ya sabemos que probablemente no funcionará. A pesar de que hemos hecho todo lo posible para planear esto perfectamente, sabemos que dentro de poco lo que habrá aquí serán “unas cuantas piezas carbonizadas esparcidas por ahí”. No sabemos por anticipado ni cuándo, ni dónde, ni por qué fracasará».”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“»It is generally not possible simply to maintain a level of process performance. A process will tend to erode no matter what, even if a standard is defined, explained to everyone, and posted. […] Any organized process naturally tends to decline to a chaotic state if we leave it alone. […] A process is either slipping back or being improved.«”
― Mike Rother, Toyota Kata: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“Distribution of reaction to change What Mr. Koenigsaecker’s diagram suggests is that only a small percentage of people in the organization (the right tail of the curve) will welcome a change effort and actively participate. Another”
― Mike Rother, Toyota Kata : Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results

“Figura 3.3. Focalización en los medios con el objetivo de lograr los”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“de la kata de mejora de forma simultánea. Tal como se ha descrito en el capítulo 3, la kata de mejora de Toyota funciona dentro de un sentido de dirección global, proporcionado por una visión a largo plazo. Sin el mismo, usted observaría que la gente marcha en diferentes direcciones cuando tropieza con obstáculos. Así pues, una de las primeras preguntas que debería hacerse es: «¿Existe consenso sobre la visión, es decir, en una dirección a largo plazo?». He presenciado como varios grupos se han enzarzado en largas discusiones intelectuales sobre el establecimiento de una visión que solían terminar con la generación de unas declaraciones inútiles que protegían a diversas vacas sagradas de la gente. El establecimiento de una visión a largo plazo concisa, útil, pero que no sea excesivamente restringida es tarea difícil. Hace falta una considerable cantidad de tiempo y reflexión, y no es necesariamente un proceso democrático. Además, si somos principiantes por lo que respecta al conocimiento y comprensión de la kata de mejora, entonces tal vez no sea aún el momento correcto para discutir cuál puede ser la visión apropiada. No obstante se necesita una visión y si usted es”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“dibujo de mi colega, lo describe perfectamente. Figura 5.16. La diferencia que representa disponer de un estado objetivo. Es evidente que no es suficiente con fijar simplemente un objetivo estimulante y provocador y esperar que la gente encuentre un medio de alcanzarlo. La kata de mejora de Toyota exige más que esto. En el próximo capítulo, analizaremos la rutina de Toyota sobre el modo de avanzar hacia un estado objetivo. Estado objetivo ≠ objetivo Es importante darse cuenta de la diferencia que existe entre una target u objetivo y un estado objetivo. Un objetivo es un resultado y un estado objetivo es la descripción de un proceso que funciona de un modo”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Figura 6.17. Experimentación en ciclos rápidos. El deseo de ejecutar ciclos PDCA rápidos influye sobre la naturaleza de los pasos que tomamos en dirección hacia un estado objetivo. La idea es no esperar hasta tener una solución perfecta, sino dar el paso ya, con lo que ya se tenga a mano, para poder ver más lejos (figura 6.18). Es preferible dar un paso provisional ahora a dar un paso perfecto más adelante, e invertir en prototipos y experimentos por adelantado, que puede parecer un gasto adicional, pero suele reducir el coste total a largo plazo.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Tácticas El resto de este capítulo describe tácticas concretas que yo he utilizado y que pueden ser lo suficientemente genéricas para ser aplicables en otras organizaciones. Habida cuenta de que una exposición de tácticas es básicamente una exposición de soluciones (contramedidas), le recomiendo encarecidamente que las considere como ideas, inputs y estímulos para la reflexión para sus esfuerzos por llegar a establecer un comportamiento de kata de mejora en su organización. No sería apropiado ni efectivo que yo le propusiera contramedidas sin conocer su estado actual específico y sus estados target u objetivo, ni tampoco que usted pasara directamente a la aplicación de contramedidas que son propias de otra organización. En este caso, el mejor consejo es que utilice y siga la rutina de la kata de mejora cuando trate de establecer el comportamiento de kata de mejora en su organización. Luego podrá adaptar lo que haya aprendido a su situación y descubrir su propio camino hasta el estado deseado.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Toyota: «Sobrevivir a largo plazo como compañía a través de la mejora y de la evolución del modo de fabricar buenos productos para el cliente.» Figura 3.2. Filosofía de Toyota.”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios

“Esto Es PDCA (Plan [planificar]-Do [hacer]-Check [verificar]-Act [actuar]) Como el estado objetivo se encuentra más allá del alcance de nuestra linterna, el camino para alcanzarlo no puede predecirse con exactitud. Así pues, tenemos que encontrar el camino a través de la experimentación, es decir, a través del método científico, que consiste en formular hipótesis primero y luego testarlas con la información obtenida a partir de la observación directa. El procedimiento o pasos de experimentación se resumen en el conocido ciclo Planificar-Hacer-Verificar-Actuar (figura 6.6). 1.Planificar. Defina lo que espera hacer y lo que espera que ocurra. Esta es la hipótesis o predicción. 2.Hacer (o Probar). Teste la hipótesis, es decir, trate de que el proceso funcione de acuerdo con el plan. Esto suele llevarse a cabo inicialmente a”
― Mike Rother, TOYOTA KATA: El método que ayudó a miles de empresas a optimizar la gestión de sus negocios