El feedback o retroalimentación es un componente crucial para el crecimiento y desarrollo profesional. No obstante, a menudo se nos olvida que el acto de dar feedback puede ser un arma de doble filo debido a nuestras inherentes subjetividades, lo que se conoce como la paradoja del feedback. En este artículo, analizaremos esta paradoja y cómo nuestra subjetividad puede influir en la efectividad del feedback.

El Sesgo Humano en el Juicio

A pesar de nuestras mejores intenciones, el juicio humano es falible. Varios factores como nuestros sesgos, características personales y experiencias subjetivas influyen en nuestras percepciones y evaluaciones de los demás. Estos factores pueden dar forma a nuestro feedback y limitar su efectividad.

La investigación ha demostrado que nuestras evaluaciones se ven afectadas por sesgos inconscientes que pueden llevarnos a tomar decisiones que no están necesariamente basadas en el mérito o rendimiento. Por ejemplo, los estudios han encontrado que las mujeres y las minorías a menudo son evaluadas de manera menos favorable que sus homólogos masculinos blancos, incluso cuando su rendimiento es objetivamente el mismo.

Además, características personales como el estado de ánimo, la fatiga y el estrés también pueden influir en nuestro feedback. Si estamos de mal humor, podemos ser más críticos en nuestras evaluaciones, mientras que si nos sentimos positivos, podemos ser más generosos con nuestros elogios. Estos factores pueden dar lugar a un feedback inconsistente y poco fiable, perjudicando el desarrollo del destinatario.

El Feedback es más Sobre el Emisor que el Receptor

Uno de los desafíos del feedback es que a menudo se trata más del emisor que del receptor. Cuando damos feedback, inevitablemente proyectamos nuestras creencias, valores y expectativas en el destinatario. Nuestro feedback refleja nuestros sesgos y percepciones, lo que puede limitar su valor para el destinatario.

Por ejemplo, si un líder cree que trabajar largas horas denota dedicación y compromiso, puede dar feedback enfatizando la importancia de trabajar horas extra, incluso si esto no es necesario ni productivo. Esto puede crear una cultura de exceso de trabajo que perjudica a los empleados y a la organización.

Cómo la Subjetividad Influye en el Feedback

La subjetividad puede tener un impacto significativo en el feedback en el lugar de trabajo, lo que puede limitar su efectividad y valor. Aquí hay algunos ejemplos de cómo la subjetividad puede afectar el feedback:

Sesgo

Los sesgos inconscientes, como los relacionados con la raza, el género, la edad y otros factores, pueden influir en el feedback que se da. Por ejemplo, un líder puede dar inconscientemente un feedback más negativo a una empleada, incluso si su rendimiento es igual o superior al de sus colegas masculinos.

Preferencias Personales

El feedback puede estar influenciado por las preferencias personales y opiniones del emisor en lugar de criterios objetivos. Por ejemplo, si un líder cree que los empleados extrovertidos son mejores, puede dar un feedback más positivo a quienes son extrovertidos, aunque su rendimiento no sea necesariamente mejor que el de los empleados introvertidos.

Estado Emocional

El estado emocional del emisor también puede impactar en el feedback que se da. Si el emisor está de mal humor o estresado, puede dar un feedback más negativo o duro de lo que se justifica, lo cual puede ser perjudicial para la moral y el rendimiento del receptor.

Percepciones del Receptor

Las percepciones del emisor sobre el receptor también pueden impactar en el feedback que se da. Si el emisor percibe al receptor como difícil o no cooperativo, puede dar un feedback más crítico o negativo, incluso si el rendimiento del receptor es realmente bueno.

Diferencias Culturales

El feedback puede estar influenciado por diferencias culturales, como los valores y expectativas de diferentes culturas. Por ejemplo, un líder de una cultura jerárquica puede dar feedback que enfatiza la importancia de respetar la autoridad, mientras que un líder de una cultura más igualitaria puede priorizar el trabajo en equipo y la colaboración.

Experiencias Pasadas

Las experiencias pasadas del emisor con el receptor también pueden impactar en el feedback que se da. Si el emisor ha tenido experiencias negativas con el receptor en el pasado, puede dar un feedback más crítico o negativo, incluso si el rendimiento actual del receptor es bueno.

Inseguridades Personales

El feedback puede estar influenciado por las inseguridades personales y miedos del emisor. Por ejemplo, un líder que se sienta inseguro acerca de sus propias habilidades de liderazgo puede dar feedback que refuerza su propia autoridad en lugar de ayudar al empleado a desarrollar sus habilidades y conocimientos.

Pensamiento de Grupo

El feedback puede estar influenciado por el pensamiento de grupo, que es la tendencia de los individuos a conformarse con las opiniones y creencias de un grupo. Por ejemplo, si un grupo de líderes comparte una perspectiva similar sobre un tema en particular, pueden dar feedback que sea coherente con esa perspectiva, incluso si no es necesariamente precisa o útil.

Estilo de Comunicación

El estilo de comunicación del emisor también puede impactar en el feedback que se da. Si el emisor tiende a ser indirecto o pasivo, puede dar un feedback demasiado vago o poco claro, lo cual puede ser frustrante e inútil para el receptor.

Percepción de uno Mismo

Finalmente, la percepción del emisor de sí mismo también puede impactar en el feedback que se da. Por ejemplo, si el emisor se ve a sí mismo como un crítico duro o un perfeccionista, puede dar un feedback excesivamente crítico o irrealista, lo cual puede ser desmotivador e inútil para el receptor.

Dinámicas de Poder

Las dinámicas de poder pueden influir en el feedback, especialmente cuando el emisor tiene más poder que el receptor. Por ejemplo, un líder puede dar un feedback demasiado duro o intimidante, lo cual puede crear una dinámica negativa e inhibir la capacidad del receptor para aprender y crecer.

Percepción del Éxito

La percepción del emisor del éxito también puede impactar en el feedback que se da. Por ejemplo, si el emisor se centra en metas a corto plazo o resultados inmediatos, puede dar feedback que prioriza esos objetivos en lugar de adoptar una visión a más largo plazo que apoye el desarrollo general del receptor.

Falta de Contexto

El feedback puede estar influenciado por una falta de contexto o entendimiento del trabajo o situación del receptor. Por ejemplo, si el emisor no tiene una comprensión completa de los desafíos o limitaciones a los que se enfrenta el receptor, puede dar feedback que es poco realista o inútil.

Tiempo

El tiempo del feedback también puede impactar en su efectividad. Si el emisor espera demasiado para dar feedback, el receptor puede haber interiorizado comportamientos o hábitos que son difíciles de cambiar. Por otro lado, si el feedback se da demasiado pronto o sin suficiente contexto, puede considerarse injusto o irrelevante.

Falta de Formación

El feedback puede estar influenciado por la falta de formación o experiencia por parte del emisor. Dar feedback efectivo requiere un cierto nivel de habilidad y experiencia, y si el emisor no ha recibido la formación o apoyo adecuado, puede tener dificultades para proporcionar feedback que sea útil y relevante para el receptor.

Sesgo de Comparación

El feedback puede estar influenciado por el sesgo de comparación, la tendencia a comparar a los individuos entre sí en lugar de evaluarlos por sus propios méritos. Por ejemplo, un líder puede dar un feedback más positivo a un empleado que se percibe como un mejor desempeño que sus compañeros, incluso si su rendimiento real no es necesariamente mejor.

Falta de Claridad

El feedback puede estar influenciado por la falta de claridad en las expectativas o metas del emisor. Por ejemplo, si el emisor no ha comunicado claramente lo que espera del receptor, puede ser difícil para el receptor entender y actuar sobre el feedback que se da.

Relación Personal

El feedback puede estar influenciado por la relación personal entre el emisor y el receptor. Por ejemplo, si el emisor tiene una relación personal estrecha con el receptor, puede tener dificultades para dar un feedback objetivo y sin sesgos.

Cultura del Miedo

El feedback puede estar influenciado por una cultura de miedo o intimidación, donde el receptor tiene miedo de hablar o pedir aclaraciones. Esto puede impedir que el receptor entienda completamente o actúe sobre el feedback que se da.

Lectura de las Emociones de los Demás

Un área donde la subjetividad puede ser particularmente desafiante es en la lectura de las emociones de los demás, ya que nuestro estado emocional y suposiciones pueden llevarnos a malinterpretar o malinterpretar las emociones de los demás.

Por ejemplo, un líder puede suponer que un empleado está enojado o a la defensiva basándose en su lenguaje corporal, tono de voz o expresiones faciales. En ese caso, pueden dar feedback excesivamente crítico o duro sin entender completamente la perspectiva o sentimientos del empleado.

En conclusión, la paradoja del feedback destaca la naturaleza compleja y matizada del feedback en el lugar de trabajo. Aunque el feedback es una herramienta esencial para el crecimiento y desarrollo profesional, también está sujeto a una variedad de limitaciones, incluyendo nuestros sesgos, características personales y experiencias subjetivas.

Estos factores pueden limitar la efectividad del feedback y crear una paradoja donde lo que hace que el feedback sea tan valioso —nuestras únicas perspectivas y experiencias— también puede limitar su utilidad.

Por lo tanto, es fundamental usar nuestras emociones e inteligencia antes de dar feedback para garantizar una comunicación exitosa con la otra persona. Requiere un alto nivel de autoconciencia, inteligencia emocional y buenas habilidades de comunicación para asegurar que tu mensaje resuene correctamente con la otra persona con la que estás hablando.

Cuando damos feedback, queremos que nuestro diálogo cree un resultado constructivo en lugar de ser destructivo para nuestros objetivos. Por lo tanto, es crucial tener en cuenta nuestro estado emocional antes de dar feedback a alguien. Por ejemplo, si estás enojado, frustrado o estresado por otro asunto, puede ser mejor posponer ese feedback para un momento en el que estés en un estado mental más empoderado o positivo.

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